Гнетущее молчание на совещании: как разрешить скрытый конфликт в команде

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Как лидеру понять, почему его коллеги молчат на совещании? Как правильно поступить, чтобы разрешить скрытый конфликт в команде? 

«РБК.Pro» публикует первую статью цикла Ward Howell по управлению конфликтами. В ней — мнения глобальных экспертов.

Не существует универсальных решений конфликтов в команде, как не существует команд-близнецов. Каждая команда имеет свой уникальный профиль и идентичность.

Однако есть конфигурации отношений, которые лежат в основе любой командной работы. Среди них:

  • поляризация мнений участников,
  • застревание в одной теме,
  • распад на подгруппы,
  • идеализация или деавторизация (непризнание авторитета лидера и его неформальных полномочий),
  • награждение кого-то ролью «козла отпущения» для объяснения себе командных неудач и др.


Умение замечать и понимать эти системные процессы в команде, не обижаясь и не принимая все на свой счет, — большое подспорье для лидера.

В рамках проекта изучения команд Talent Equity Institute (исследовательское подразделение Ward Howell) мы смоделировали несколько распространенных в командах ситуаций. После чего попросили глобальных экспертов по командному лидерству дать свой взгляд на них.

Обсуждение вращалось вокруг двух ключевых вопросов:

  • Как вы понимаете эту ситуацию?

  • Что бы вы предприняли на месте лидера?

Ситуация: молчание на совещании

Наталья, руководитель одного из подразделений компании, проводит первое совещание с коллегами-руководителями. Через какое-то время она замечает напряжение и низкую вовлеченность участников встречи. Наталья пока не чувствует достаточного доверия между собой и коллегами, чтобы обсудить ситуацию открыто.

Интерпретация ситуации

Конкуренция, зависть, расщепление группы

Профессор международных бизнес-школ CEIBS, «Сколково», IMD Джек Вуд

«Я думаю, что мы имеем дело с динамикой конкурентных отношений в одном из своих проявлений. Кто-то из участников группы может завидовать лидерству Натальи: «Почему именно она ведет это совещание, а не я?» Или произошло расщепление в группе: например, члены группы не согласны с принятым решением. Или мнение группы не было представлено. Наталья должна проанализировать, что запускает эту системную динамику. Это невозможно сделать, если не «выложить на стол» ту повестку, которая пока «под столом».

Предшествующие события, перестройка группы

Профессор Йельского университета и соведущий курса по межличностной и групповой динамике в Yale School of Management Дэвид Тэйт

«Наталья должна понять, что причин напряжения может быть множество. Например, что-то могло случиться до того, как она присоединилась к группе. Кроме того, когда новые люди присоединяются к группе, она должна перестроиться».

Возможные решения и действия лидера

Попросить участников высказаться

Профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell, автор глобального исследования председателей советов директоров Станислав Шекшня

​​«Если мы до конца не понимаем причин напряжения, возможно стандартное решение. Ты говоришь: «Вы знаете, нам надо остановиться. Я бы хотел попросить каждого сказать, что у него сейчас в голове, что он думает, какие чувства у него вызывает происходящее». Для того чтобы показать пример, я бы стал говорить первым. Дальше выслушал бы всех, почувствовал, что происходит, что дальше делать».

Открыто спросить про причину молчания

Профессор кафедры лидерства и менеджмента Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School), автор концепции тиминга Эми Эдмондсон

«Я думаю, нужно быть настолько открытым, насколько это возможно. Я бы взяла паузу и сказала: «Давайте сейчас сделаем короткий перерыв. Я могу быть неправа, но чувствую, что есть напряжение, и я была бы счастлива понять его причину». Очевидно, что мне нужно знать, с чем пришли коллеги, в чем их цели и против чего они выступают».

Расспросить коллег и высказать пожелания на будущее

Консультант в области развития управленческих команд, автор книги Feminine Leadership, Career Learnings of Latin Executives​ Бетина Рама

«Я бы остановилась и задала бы вопрос: «Что вы думаете о только что сказанном мною?» После этого я бы просто замолчала и воздержалась от дальнейших высказываний. Или предложила бы упражнение brain questioning. Я попросила бы каждого за 40 секунд написать на карточке свои мысли и передать другому человеку. В конце я бы спросила: «Что я должна сделать, чтобы на следующем совещании у нас было бы больше идей?»

Спросить коллег об их видении

Профессор Йельского университета и соведущий курса по межличностной и групповой динамике в Yale School of Management Дэвид Тэйт

«Один из вариантов для лидера — сделать шаг назад и спросить коллег, что, по их мнению, будет лучшим способом для объединения новой команды. Вместе участники совещания сформируют общее видение будущего команды».

Прояснить ситуацию наедине

Профессор международных бизнес-школ CEIBS, «Сколково», IMD Джек Вуд

«Один из возможных путей для Натальи — признать при всех, что она чувствует себя некомфортно из-за напряжения в комнате, и обсудить ситуацию с каждым тет-а-тет в перерыве».

Первичная и вторичная задачи команды

Молчание — один из признаков того, что в команде что-то происходит. Это могут быть:

  • страх говорить и раскрываться;
  • страх спровоцировать конфликт;
  • скрытая или подавленная агрессия;
  • перфекционизм, из-за которого риск ошибиться при высказывании выглядит для человека слишком высоким;
  • потребность в сохранении дистанции или старшинстве;
  • демонстрация раздражения;
  • попытка привлечь внимание.

Очевидно, наши действия как лидеров или ведущих в каждом случае будут различными. В представленном кейсе, как отмечают опрошенные нами эксперты, важно в первую очередь восстановить общее пространство обсуждения. Для этого нужно сделать паузу и осознать состояние команды «здесь и сейчас», а также свое собственное состояние. Сверить повестки и только затем вернуться к обсуждению дел. Гарольд Бриджер, эксперт в области организационной динамики, называл это осознанием «вторичной задачи» команды — того, чем на самом деле сейчас занята команда на уровне отношений. Без этого иногда попросту невозможна реализация «первичной задачи» (primary task) — той, ради которой команда собралась.

Ниже представлен возможный алгоритм поведения лидера в ситуации, когда коллектив молчит. Это скорее один из возможных ориентиров, ни одна ситуация в команде не может иметь рецепта правильного решения и требует уточнения контекста.

Ориентир для действий лидера

  • Поделиться наблюдением о состоянии команды «здесь и сейчас».
  • Поделиться собственным ощущением от динамики совещания.
  • Сделать более прозрачной для других собственную повестку.
  • Попросить каждого высказаться/​задать вопросы, взяв паузу и отдав пространство участникам.
  • Сделать новое контрактование с командой: обсудить оптимальный формат на это совещание и на будущее.
  • Переговорить с участниками наедине в перерыве/после совещания.

Интервью проводились в формате скайп-конференции группой консультантов Talent Equity Institute: Алексеем Улановским, Сергеем Сиротенко, Алексеем Улановским, Вероникой Загиевой, Александрой Матвеевой, Евгением Смирновым, Екатериной Рясенцевой.

Вторая статья цикла - "Когда команда увязла: руководство к действию для лидера"

Третья статья цикла - "Лидерская сила. Что делать при утрате влияния на команду"



Материалы по теме