Есть ли будущее у семейного бизнеса в России

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Семейные компании — самая устойчивая и распространенная форма организации бизнеса в мире. По разным оценкам, от 70 до 90% компаний в мире — семейные. Большинство старейших компаний в мире — также семейный бизнес. Так, например, ассоциация Henokiens объединяет семейные компании, которым более 200 лет, сейчас в ней 47 членов, самому старому из них…1301 год. 

Семейный бизнес — компания, контролируемая семьей, которая планирует удерживать контроль на протяжении поколений. Zellweger, 2017

Для России семейный бизнес - достаточно молодое и почти не изученное явление. Современному российскому бизнесу в целом сегодня около 30 лет. Многим предпринимателям первой волны сейчас около семидесяти лет, и они начинают задумываться о судьбе собственного бизнеса после их ухода. Нужно ли передавать бизнес детям? Справятся ли они в текущих экономических условиях? Как их готовить? Некоторые бизнесмены настроены оптимистично: они верят в возможность успешной передачи бизнеса следующему поколению. Однако и скептиков достаточно: многие основатели успешных компаний говорят о том, что не видят перспектив для семейного бизнеса в стране и скорее продадут своё дело, чем будут передавать его следующему поколению. Кто прав — оптимисты или скептики? Есть ли будущее у семейного бизнеса в России?

Чтобы ответить на этот вопрос, исследовательское подразделение Ward Howell Talent Equity Institute и Центр семейного бизнеса им. семьи Вендель (Wendel International Centre for Family Enterprise) бизнес—школы INSEAD провели специальное исследование, результаты которого мы представляем в данном номере.  

Основные выводы

Наше исследование показало, что семейный бизнес в России прежде всего российский и только потом семейный бизнес. На семейные компании влияют те же негативные тренды, что и на другие отечественные бизнесы: снижение покупательной способности населения, стагнация экономики, усиление давления со стороны государства и близких к нему организаций. Они страдают от тех же структурных и культурных проблем: непрозрачности отношений собственности, сращивания власти и бизнеса, негативного отношения к предпринимательству, верховенства силы над законом. Семейные компании используют те же стратегии выживания, что и другие частные компании: повышают операционную эффективность, внедряют инновации, диверсифицируют бизнес, проактивно работают с государством, прибегают к помощи бизнес—ассоциаций и, только в самом крайнем случае, выходят из бизнеса.

Семейные бизнесы в России отличаются от своих аналогов в других странах Европы по нескольким характеристиками. Их владельцы проявляют исключительную скромность в использовании своей фамилии как средства ведения бизнеса – лишь несколько компаний носят имена их основателей. Значительное число семейных бизнесов сознательно скрывают идентичность владельцев. В отличии от стран со зрелой рыночной экономикой, в России почти нет семей с развитой ‘family governance’ – формализованными механизмами взаимодействия членов семьи по вопросам бизнеса. Если такое взаимодействие и происходит, то спонтанно и неформально. Российские бизнес-семьи гораздо более компактны, чем семьи в других странах: в основном, это родители и дети. Не только кузены, но и супруги детей часто не входят в бизнес-семью. В отличие от западноевропейских семейных компаний, собственность в России, как правило, сконцентрирована в руках главы семьи, иногда в партнерстве с супругом.

При этом, между семейным бизнесом в России и за рубежом есть много общего. Отношения членов семьи с ключевыми контрагентами бизнеса – клиентами, поставщиками, регуляторами, так же, как и семейные ценности, являются основными активами компаний. Точно так же конфликты внутри семьи и передача управления и собственности от одного поколения к другому – основными вызовами и там, и здесь. Как и везде в мире, семейный бизнес в России – очень эмоциональный: напряжение бизнеса периодически умножается на напряжение в семье, вызывая настоящие эмоциональные бури.

По нашим оценкам, суммарные нематериальные активы опрошенных семейных компаний обеспечивают 20% запас прочности в преодолении стоящих перед ними препятствий. Семейные бизнесы имеют определенное преимущество перед остальными российскими компаниями за счет долгосрочной ориентации, наличия семейных ценностей, эмоциональной поддержки внутри семьи. При этом, эти преимущества могут быть реализованы только в случае успешной передачи управления и собственности следующему поколению, которая и станет для семейных компаний России основным вызовом на ближайшие десять лет.  

Методология

Перед нами стояла цель ответить на следующие вопросы:

  • Какие основные препятствия стоят перед семейным бизнесом в России?

  • Что помогает бизнесу преодолевать эти препятствия?

  • Как передать бизнес следующему поколению?

  • Какие особенности есть у семейных компаний в России по сравнению с подобными компаниями в других странах?

Выборка компаний выстраивалась согласно следующим критериям: в компании работают по крайней мере двое представителей разных поколений одной семьи, либо компания управляется представителями второго или третьего поколений. Компании, которые были основаны супругами или братьями/сестрами, но не вовлекают в управление детей в выборку не попадали. 

В исследовании приняли участие 19 представителей первого поколения, 25 — второго и 2 — третьего из 42 семейных компаний со всей России (рис.1). Самой молодой компании из нашей выборки 4 года, самой старшей — 85 лет, большинству — от 11 до 30 лет (рис.2). К компаниям старше 30 лет относятся приватизированные советские предприятия.

Для достижения цели исследования, мы использовали методику Family Business Map,разработанную Мортеном Беннедсеном и Джозефом Фанем.

Family Business Map — модель, позволяющая анализировать текущее состояние семейной компании и, по результатам анализа, выбирать долгосрочную стратегию. Два основных параметра данного инструмента — нематериальные активы (intangible assets) и препятствия (roadblocks), другими словами — преимущества и сложности, характерные для семейных бизнесов. Устойчивость семейного бизнеса определяется коэффициентом устойчивости — насколько нематериальные активы компании позволяют преодолевать стоящие перед ней препятствия.  Чем выше коэффициент устойчивости, чем больше он превышает единицу, тем выше вероятность успешной передачи бизнеса следующему поколению. 

С каждым респондентом мы проводили полуструктурированное интервью, длящееся от одного до четырех часов. Мы спрашивали об истории компании, основных этапах ее развития, просили оценить по шкале от 0 до 5 силу нематериальных активов компании и препятствий, с которыми она сталкивается. Кроме того, мы выясняли, какие практики используются для преодоления препятствий. С представителями первого поколения мы подробно обсуждали их подход к воспитанию детей и взаимоотношение с ними. Представителей второго и третьего поколений мы спрашивали об их мотивации работать в семейном бизнесе. 

К основным активам семейного бизнеса относятся:

  • Имя компании — ее название, история и наследие;

  • Ценности — религиозные, культурные и семейные;

  • Связи — матримониальные (полученные через брак), деловые и политические.

Препятствия также можно разделить на три основных блока:

  • Семейные — семейные конфликты, зависимость от основателя;

  • Институциональные — налоги на наследство, слабая защита прав собственности, чрезмерное регулирование, коррупция;

  • Рыночные — конкуренция, монополизация и глобализация.

Имя компании

Этот актив отвечает за репутацию бизнеса. Его развитие позволяет повысить доверие к компании, развить чувство идентичности и объединить сотрудников, наладить долгосрочные отношения с клиентами и поставщиками, упростить передачу бизнеса следующим поколениям. Многие семейные бизнесы носят фамилию их основателей – Ford, Merck, Toyota. Исследование с участием 1,8 млн европейских компаний показало, что компании, названные по фамилии или имени основателя, превосходят остальных по некоторым финансовым показателям, например, рентабельность их активов выше на 3%. Исследования также показывают, что потребители больше доверяют брендам-фамилиям, так как считают, что их собственники несут персональную ответственность за качество продукции. 40 из 50 старейших и 28 из 50 крупнейших семейных компаний названы по фамилии или имени основателя (Cadbury, Estee Lauder, Cargill, Roche и др.). 

В России ситуация иная — несмотря на отдельные успешные примеры (Тинькофф, Б.Ю. Александров), российские семейные компании не часто берут в качестве названия фамилию основателя: в нашей выборке таких всего 6. Почему семейные компании не берут фамилию в качестве названия? Одна из причин — страх. 

Я стараюсь не высовываться. Если твоей фамилией названа компания, это создает определенные риски. Я не совсем уверен, какие, но определенно тебя легче привлечь к ответственности

 — прокомментировал один из респондентов. Свою роль, возможно, играет и негативное отношение к успешным предпринимателям у части населения, вызванное распространённой верой в то, что в России невозможно честными способами создать успешный бизнес.

История и репутация компании — тоже не самый развитый актив российских семейных компаний. Хотя более половины респондентов считают, что история компании помогает ведению бизнеса: 

История однозначно помогает привлекать клиентов и сохранять традиции”, “История и репутация помогают избежать проблем с регуляторами

— рассказали нам представители второго поколения двух российских компаний. Одна компания из нашей выборки открыла отдельное юридическое лицо, которое занимается поиском информации об истории семьи. Другая создала книгу, описывающую 100 лет деятельности предприятия, созданного еще в советское время.  Однако эти бизнесы — скорее исключение. В большинстве случаев компании пассивно используют данный актив, не особо занимаясь его развитием. Редкие компании размещают информацию о собственном прошлом на сайте, а владельцы, как правило, не умеют рассказывать запоминающиеся и вдохновляющие истории о компании. Многие семейные компании в Европе и США, напротив, используют историю компании как ценный ресурс. Они снимают видеоролики, заказывают писателям биографии основателей, создают «семейные музеи».

Возможно, такое невнимание к истории компании связано с тем, что российские семейные бизнесы реже признают себя таковыми. Самоидентификация себя как «семейный бизнес» не происходит даже в случае, если большая членов семьи работает в бизнесе. Российские семейные компании не видят ценности в том, чтобы признавать эту свою особенность. В тоже время, в мире даже крупнейшие компании (как Mars, Cargill, SC Johnson), не говоря уже о малом бизнесе, активно позиционируют себя как «семейный бизнес», как правило, делая ставку на личное отношение, доверие, сопереживание, аутентичность.

Например, компания SC Johnson (владелец брендов Glade, Mr. Muscle, Raid и т.д.) подчеркивает сопереживание семьям: «Как семейная компания, мы заботимся о том, чтобы сделать жизнь семей чище, проще и лучше. Поэтому уже более ста лет мы делаем качественные продукты, которые работают, из ингредиентов, которым вы можете доверять.» Производитель детского питания HiPP на каждой упаковке размещает потрет основателя, Клауса Хиппа, со словами: «100% органический продукт – я гарантирую это лично».

Практики

  • Найти как можно более полную информацию об истории семьи, компании, местности

  • Описать историю компании и/или семьи в формате сторителлинга — увлекательного рассказа

  • Популяризировать эту историю — разместить на сайте, в буклетах, журналах и книгах

Ценности

Отличительная черта почти всех семейных компаний — лидерство, основанное на ценностях. Такое лидерство возникает, когда модель управления и принятия решений в компании является отражением ценностей, разделяемых ее руководством. Пример компании с ценностным лидерством — известная своей принципиальной позицией по поводу качества производимых изделий компания Hermès. Когда в 1970 году производство товаров из пластика и полиэстера обрушило спрос на шелковые и кожаные вещи, и у компании не было заказов, Роберт Дюма-Эрме на две недели остановил производство вместо того, чтобы перейти на использование синтетических материалов. Такое решение негативно сказалось на текущих результатах компании, однако укрепило ее репутацию и помогло успеху в долгосрочной перспективе.

Лидерство, основанное на ценностях, ориентировано на долгосрочное развитие, иногда в ущерб сиюминутной выгоде. Во многих успешных семейных компаниях в мире совпадение ценностей является главным критерием при найме сотрудников. Такой подход усложняет процесс поиска сотрудников, однако помогает избежать ценностных конфликтов впоследствии и делает компанию более стабильной. 

Ценности играют большую роль. Поддержка, теплота — не только внутри семьи, но и с партнерами. Это делает нас сильными, но вместе с тем приносит некоторые трудности: новые люди долго адаптируются в компании. Им как бы надо "войти в семью", преодолеть входной барьер, вписаться. Поэтому многие сделки или привлечение новых партнеров становится невозможным: мы понимаем, что они не разделяют наши ценности, а значит не впишутся

— поделился с нами основатель крупной компании, предоставляющей финансовые услуги.

Российские семейные компании пока не научились максимально эффективно использовать данный актив, хотя понимают его ценность. 80% наших респондентов сказали, что ценности помогают их бизнесу. Наиболее часто провозглашаемые ценности семейных бизнесов в России — честность и справедливость, семья и взаимная поддержка, любовь к своему делу и трудолюбие. Несмотря на понимание важности ценностей в бизнесе, всего шесть компаний из нашей выборки сформулировали их официально, в виде списка, который используется при управлении компанией и ее позиционировании на рынке. Большинству же респондентов понадобилось достаточно много времени, чтобы ответить на вопрос про ценности в их компаниях.

Совпадение базовых ценностей разных поколений — один из ключевых активов семейных бизнесов.  При этом, в силу политических, социальных, рыночных изменений приоритетные ценности у разных поколений одной семьи могут и не совпадать. Подобные кейсы встречались и в нашем исследовании. Так, некоторые представители старшего поколения, начинавшее бизнес в 90-ые, среди главных ценностей называли преданность и честность, а представители молодого – профессионализм.

Для моего отца главное – это честность и лояльность. Были тяжелые времена – было важно, чтобы на сотрудника можно было положиться. Но с тех пор все сильно поменялось: изменился рынок, появилось больше конкурентов. Теперь главное – насколько человек профессионален.

— поделился с нами один из представителей второго поколения.

Таким образом, важная задача старшего поколения – передача базовых ценностей следующему за ним. Опыт наших респондентов из компаний с развитыми ценностями показывает, что совместная деятельность — лучший способ для реализации этого. Попытки навязать ценности зачастую вызывают отторжение и могут лишить ребенка желания работать в семейном бизнесе или же ухудшить отношения в семье. 

Я с детства была в бизнесе. Официально работать начала в 14 лет, курьером. Мой папа фанатично любит свое дело и всегда очень много работал. Ко мне были такие же требования. Папа часто говорил — ты должна отдавать больше, чем берешь. Надо было ежедневно доказывать, что я здесь не просто так. В итоге, мы добились больших успехов, но как такого детства у меня не было.” Так же большую роль играет пример старшего поколения. “Отец всегда был для нас авторитетом и примером.”, “Мы принципиально не ведем черный бизнес. Папа очень правильный и принципиальный.”, “Никогда не было ценности "гламура", глянцевости. Семья жила и живет скромно, много средств вкладывается в развитие бизнеса. Наши дети воспитываются также — они не понимают, что живут в богатой семье.”, “Дед всегда был очень трудолюбив. И меня с детства воспитывал – мне платили по рублю за каждого колорадского жука, собранного на картошке.

— делятся представители второго поколения.

По отношению к религиозным ценностям респонденты разделились на два полярных лагеря — около трети заявили, что религиозные ценности играют важную в роль в бизнесе, остальные же отметили, что не считают себя религиозными, хотя и помогают церквям в рамках благотворительности.

Как передавать ценности следующим поколениям? 

Некоторые европейские семейные бизнесы оформили свои ценности в виде «конституции» и передают ее из поколения в поколение. «Семейная конституция» обычно определяет состав семьи (кто является ее членом, а кто нет), ценности и цели.  Она также задает правила поведения между членами семьи. В семье Монзино, с 1750 года управляющей компанией по производству музыкальных инструментов, каждый член семьи, который хочет управлять компанией подписывает договор. Договор обязует наследника к умеренности в потреблении («Фактически я дал обещание, что никогда не куплю Ferrari», — рассказывает один из наследников компании). Наследник также обязуется передать следующим поколениям страсть к музыке и обучить их игре на музыкальных инструментах. Основатель тайваньской Formosa Plastics, одной из крупнейших в мире химических компаний, Вонг Юнгчин, чьей философией было «докапываться до сути», просил своих детей записывать все ежедневные расходы во время их учебы за рубежом. 

Практики:

  • Обсудить всей семьей ценности, характерные для неё ценности — подумать помогают или мешают они семейному бизнесу

  • Составить список из 3-5 ценностей, характерных для семьи, которые хотелось бы распространить в компании

  • Дать молодому поколению возможность самому выбирать и приоритезировать ценности

  • Популяризировать ценности внутри компании — говорить о них, доносить их до сотрудников, сделать их визуально доступными (на стенах, рабочих местах и тд)

Связи

Бизнес-связи играют важную роль для любого семейного бизнеса. Многолетние отношения с поставщиками и/или клиентами — залог успешности многих компаний. 

В нашем бизнесе связи очень важны. Благодаря связям дяди в научном сообществе, компания в начале своего существования получила много заказов. А дедушкины связи до сих пор защищают компанию от поглощения

 — утверждает один из представителей семейной компании. Однако, несмотря на то что практически все респонденты подчеркнули важность связей для ведения бизнеса, мы насчитали не так много практик их выстраивания и укрепления.

Распространенным способом налаживать бизнес-связи в российском семейном бизнесе является участие в профессиональных и бизнес сообществах. Помимо приобретения связей, они также помогают лоббировать интересы бизнеса, быть в курсе последних новостей в отрасли, находить партнеров, клиентов и поставщиков. “Мы входим в ассоциацию АККОР, которая помогает отстаивать права фермеров. Не так давно добились пересмотра решения о субсидиях,” — делится один из респондентов. «Я вступил в один бизнес-клуб, познакомился со многими интересными людьми, получил полезные контакты», — рассказывает собственник фармацевтической компании.

Одна из древнейших практик установления связей — заключение браков. Например, компания Samsung имеет матримониальные связи с Dongbang corp., Life corp., Dong—ah Сorp., Meewon corp., и LG. Однако, мы заметили, что в нашей выборке только крупные компании действительно используют эту практику (но говорить подробнее об этом отказались). Владельцы малых и средних компаний подчеркивают, что выбор супруга был крайне важным, однако это решение принималось детьми самостоятельно и только по любви .

В российском контексте бизнес-связи тесно переплетаются с политическими. 

«Я избрался в парламент моего региона, просто потому что только там есть возможность поговорить со всеми крупными бизнесменами области» — рассказывает собственник региональной продуктовой компании. 83% наших респондентов имеют крепкие связи с государством на локальном или федеральном уровнях и уделяют этому вопросу большое внимание. При этом, связи с политиками не обязательно включают коррупционную составляющую – даже в наименее коррумпированных странах (например, Дании) компании, имеющие политические связи, показывают лучшие результаты в сравнении с компаниями, не располагающими таковыми, за счет лучшей информированности, доступу к финансированию и госконтрактам.

Представители компаний участвуют в мероприятиях, организованных властями (ярмарки, выставки и т.д), спонсируют социальные проекты, причём многие делают это крайне активно. «Мы всегда первые предлагаем свою помощь — рассказывает собственница ресторанной сети — в этом случае шанс, что нас попросят о чем-то, что мы делать не хотим, существенно ниже».

Встречаются и более необычные способы наладить связи — так, один из наших респондентов специально купил билет на рейс, которым должен был лететь губернатор региона, чтобы завести с ним знакомство. 

В некоторых семейных бизнесах один из членов семьи сам идет в госслужбу или в политику, обеспечивая таким образом необходимые связи. «Дядя занимает достаточно высокую позицию во власти — не могу сказать, что нам это сильно помогает, но, при необходимости, мы можем обратиться за контактами нужных людей» — рассказывает владелец телекоммуникационной компании.

Несколько респондентов отметили снижение важности политических связей для выживания бизнеса. “Раньше связи были очень важны — в 2000-ых все решалось договоренностями. Сегодня уже не так. Есть правила ведения бизнеса, они довольно прозрачные, если их соблюдать — никто специально не будет "кошмарить", — объясняет собственник семейного бизнеса.

Практики:

  • Вступление в бизнес—ассоциации, бизнес—клубы

  • Посещение мероприятий, где можно завести полезные контакты

  • Проактивная помощь властям

  • Целенаправленнее построение круга своих знакомств в среде чиновников и политиков

  • Участие в выборных органах 

Препятствия

Среди основных препятствий респонденты назвали текущую макроэкономическую ситуацию, которая влечет за собой критическое снижение доходности. Падение реальных доходов населения и падение курса рубля к доллару негативно сказались на многих семейных бизнесах. 68% респондентов отметили, что изменения макроэкономической политики государства оказывают негативное влияние на их компании. От валютных изменений больше всего пострадали бизнесы, закупающие оборудование за рубежом. Наиболее негативное влияние санкций отметили сельскохозяйственные компании. Однако некоторые семейные бизнесы пытаются найти в кризисной ситуации позитивные аспекты: “Кризис заставил нас шевелиться, до этого мы немного закостенели, сейчас приходится искать новые возможности и идеи” — рассказывает собственник продуктовой компании. «Я надеюсь, что этот кризис вымоет всех временных игроков, у нас еще есть запас прочности», — делится второй.

Еще одним существенным препятствием для семейных бизнесов является неконкурентная среда — давление со стороны госкомпаний и “околокремлевских бизнесов”, обладающих достаточными ресурсами для выдавливания более мелких семейных бизнесов. «В прошлом году вышел указ, обязывающий все госучреждения покупать услуги только у госкомпании N. Мы потеряли около 20% выручки» — рассказывает владелец одной из компаний в нашей выборке.

Как семейные бизнесы преодолевают эти препятствия? 

Во-первых, ведут активную работу с государством, пытаясь компенсировать потери через гранты и субсидии. Во—вторых, активно рассматривают альтернативные идеи, диверсифицируя бизнес. Во многих компаниях подобные меры привели к успеху.

Работа с недобросовестной конкуренцией энергично ведется через бизнес-ассоциации. Индивидуальные практики похода в суды менее распространены: “В суде выиграть теоретически возможно, — делится один из собственников семейного бизнеса, столкнувшийся с угрозой потери компании в пользу крупнейшего холдинга — Но у меня просто нет сопоставимых с крупными корпорациями денежных ресурсов и времени, чтобы это проверить”.

И, наконец, последний возможный путь — выход из бизнеса, переставшего приносить доход. Однако, российские семейные компании прибегают к этому только в самых крайних случаях. Согласно исследованиям[2], владельцы семейных компаний неохотно закрывают неприбыльные направления, даже имея на руках неопровержимые доказательства необходимости этого шага. Эмоциональная привязанность к бизнесу, нежелание признавать поражение ведут к тому, что собственники семейных бизнесов до последнего оттягивают закрытие неприбыльных направлений и/или их частей. «Когда я только пришел в компанию, мне потребовалось время, чтобы понять, что основное направление бизнеса – продуктовые магазины – убыточно. Но отец до последнего отказывался их закрывать, это то, с чего он начинал, и ему было трудно отпустить этот бизнес» - рассказывает владелец ресторанной сети.

Как правило, наши респонденты гораздо охотнее говорили о внешнем контуре проблем своих бизнесов — плохая экономическая ситуация, госконтроль и т.д. Однако, при описании самых кризисных моментов в истории своих компаний, они чаще ссылались на внутрисемейные конфликты как наиболее сильные и долгосрочные препятствия. 

Внутрисемейные конфликты делятся на 3 категории:

  • 01

    вертикальные (конфликты между представителями разных поколений, как правило, родителями и детьми)

  • 02

    горизонтальные (внутрипоколенческие конфликты, между братьями и сестрами)
  • 03

    диагональные (между более удаленными членами семьи, например, дядями и племянниками)


Вертикальные конфликты 

В 40% компаний респонденты обоих поколений признались в наличии конфликтов между родителями и детьми. Основные причины конфликтов — расхождение во мнениях по поводу операционных вопросов. При отсутствии четкого разделения полномочий между все еще вовлеченными в бизнес родителями и подрастающим поколением, любой операционный вопрос становится поводом к ожесточенным дебатам. Некоторые респонденты не видят в этом большой проблемы: “Дети должны научиться отстаивать собственное мнение” — делится основатель одной из семейных компаний. “У нас очень непростые отношения – разное видение, разные взгляды. Мудрость родителя – дать ребенку попробовать и наделить его ответственностью за это. Мудрость ребенка – не обидеться на родителя и уважать его.” — рассуждает второй.

Исследователи выделяют два типа конфликтов — конфликты отношений (relationship conflict) и конфликты задач (task conflict). Первые возникают в результате межличностных различий и выливаются в личную неприязнь. Например, в интервью, респонденты могли уклончиво выражать это так: «Мы с братом совершенно разные люди». Вторые — конфликты по конкретным рабочим вопросам. В этом случае респонденты скорее описывали ситуацию так: «Бывает, что мы по-разному смотрим на проблему». Как правило, в первом случае конфликты между родственниками негативно сказываются на деятельности компании. Во втором случае, они могут играть и положительную роль через поощрение дискуссии и, как следствие, повышения качества принятых решений.  

Как успешные семейные компании избегают «плохих конфликтов»? Инвестируют в семью, не меньше, чем в бизнес. Успешные семейные бизнесы, за которыми мы наблюдали, выработали определенные правила и паттерны поведения членов семьи. Во—первых, это формализованный процесс семейных встреч — еженедельные встречи членов семьи (не важно участвуют ли они в управлении бизнесом или нет), где обсуждаются текущие проблемы и задачи семейной компании, области для инвестирования, планируются мероприятия, члены семьи сообщают друг друга о своих личных планах. Подобные встречи, во-первых, выполняют важную задачу информирования всех членов семьи, а, во-вторых, являются ключевой площадкой для разрешения конфликтов.

Некоторые семьи придерживаются правила не говорить о работе дома, пытаясь оградить семейное пространство от рабочих конфликтов: «В какой-то моменты мы с мужем и родителями поняли, что, либо мы прекращаем говорить о работе дома, либо мы просто распадемся как семья».

Одна из наиболее часто встречающихся практик — совместный отдых родителей и детей. В рабочих буднях забывается ценность семейного общения и удовольствие от совместного проведения времени, что ведет к ослаблению привязанности и росту взаимного неудовлетворения.

Горизонтальные конфликты

В 22% случаев респонденты сообщали о существенных конфликтах с братьями и/или сестрами (далее — сиблингами). Основной причиной подобных конфликтов стороны называли невозможность выстроить четкую иерархию взаимоотношений — в отличие от вертикали «родители - дети», где всем ясно кто авторитетнее, в отношениях сиблингов такого четкого понимания нет, даже если между ними существенная разница в возрасте. Младшие отказываются признавать авторитет старших только по праву рождения. В некоторых случаях, младшие обладают более выраженным лидерским потенциалом, и старшим трудно смириться со своей второстепенной ролью.

В 11 случаях братья и/или сестры покинули семейную компанию, где работали до этого. В 7 из 11 случаев это были женщины, которые либо становились домохозяйками, либо открывали собственный бизнес. В ряде компаний сиблинги продолжают работать вместе, но признают, что конфликт усугубляется. Как правило, медиаторами выступают представители старшего поколения (родители, бабушки/дедушки). “Не знаю, что с нами будет, когда папы не станет, — делится один из респондентов — Возможно, мы с братом поделим бизнес и разойдемся”. Разрешение конфликтов напрямую, без вовлечения родителей, — практика, освоенная не всеми. Некоторые успешно выстроили такую структуру бизнеса, при которой каждый независим в принятии решений и, одновременно, имеются четкие критерии успешности или неуспешности каждого из сиблингов (например, производственной площадкой руководит брат, а торговым домом — сестра, между которыми выстроены независимые партнерские отношения).

Еще одна полезная практика — запуск стартапов внутри компании под руководством одного из сиблингов. Эта практика позволяет отвлечь его внимание от руководства основным бизнесом, одновременно сохраняя целость семьи и семейного бизнеса. «Когда младший брат озвучил своё желание быть вовлечённым в семейный бизнес, я понимал, что у нас будут конфликты. Спустя полгода я отправил его открывать новое направление, подальше от меня. Если бы у него не получилось — его бы никто не осудил. Но он справился» — рассказывает собственник бизнеса.

В качестве главного правила некоторые сиблинги приняли для себя правило незамедлительного разрешения конфликтов. “Ругаться нужно здесь и сейчас — рассказывает один из братьев, управляющих бизнесом — как только ты ушел с обидой, она разрастается, ты начинаешь делиться ей с другими людьми, и конфликт становится в 10 раз больше, чем если бы ты сразу высказал всё в лицо”.

Диагональные конфликты

Особенность российских семейных компаний — в практическом отсутствии диагональных конфликтов. Как правило, в российских семейных бизнесах у всех сторон есть четкое понимание “центра силы” — главного члена семьи, принимающего решения. При конфликте с этим центром силы, любой родственник, не являющийся родителем, ребенком, родным братом или сестрой, без сожаления исключается из семейного бизнеса. Большинство респондентов назвали опыт привлечения неблизких родственников в компанию провальным. При этом, как правило, проблемы возникают из-за разного восприятия статуса более дальних родственников: собственники семейной компании считают, что их обязательства заканчиваются при найме дальнего родственника на работу, тогда как последние считают, что у них есть особенный статус в семейной компании.  

Достаточно часто более дальние родственники привлекаются на финансовые позиции, из-за кризиса доверия к наемным менеджерам, характерного для семейных компаний. “Не во все можно посвятить чужого человека” — уклончиво комментируют респонденты. Непрозрачность бизнеса ведет к тому, что многие семейные компании предпочитают работать с менее квалифицированным, но зато более надежным человеком.

Второе поколение более нетерпимо к присутствию родственников в бизнесе: “Как только я встал во главе семейного бизнеса, я провел “очистительные работы” — рассказывает представитель второго поколения, управляющий крупным семейным продуктовым бизнесом — Мы сразу поняли, что дальние родственники, работающие за зарплату — наименее эффективные сотрудники. У них есть привилегии, но нет привязанности”.

В некоторых компаниях дальние родственники продолжают работать в семейном бизнесе, однако не пользуются какими-либо привилегиями. В большинстве случаев, респондентам приходилось задуматься, чтобы вспомнить работают ли в компании их дальние родственники, так как они отвыкли считать их таковыми, а воспринимали как остальных наемных работников. В одном из кейсов, после раздумий, генеральный директор вспомнил, что его бывшая теща работает на ресепшен компании. В случае невозможности уволить более дальних родственников (например, представителям второго поколения трудно уволить своих дядей и теть), они сохраняют статус их позиции, постепенно вымывая содержание — те по-прежнему могут приходить на работу в свои кабинеты, пользоваться корпоративным автомобилем, но уже не принимают никаких решений.

В целом, для российских семейных бизнесов характерно узкое понимание семьи — даже супруги детей могут не относиться в полной мере к семье и не допускаться к участию в семейном бизнесе. “Наш папа скептически относится к идее привлечения мужей дочерей в бизнес — он считает, что зятья приходят и уходят, а бизнес остается”.

Большинство семейных конфликтов отношений затрагивают вопросы справедливости и ее различной интерпретации. Например, в одном из случаев, при распределении собственности, у сторон были абсолютно разные представления о справедливом распределении. Один из родителей считал, что справедливым будет равное распределение собственности между детьми (принцип равенства). Старший сын, считал, что справедливо было бы распределить собственность в соответствии со вкладом каждого в управление семейным бизнесом (принцип вклада). Второй родитель считал, что наименее способный из братьев должен получить чуть большую часть в сравнении с остальными, так как он не сможет заработать собственный капитал (принцип необходимости).  

Подобные проблемы разрешить достаточно сложно, и варианта, устраивающего всех, может и не быть. Однако, ключ к успешному разрешению конфликтов в семейных компаниях существует — это принцип процедурной справедливости.[3] Процедурная справедливость предполагает, что все участники сосредотачиваются на справедливом процессе, а не результате. Среди принципов справедливого процесса, обозначенных респондентами были названы:

  • прозрачность дискуссий — обсуждения всех решений, касающихся одного из участников совместно со всеми;

  • предоставление каждому права на высказывание собственного мнения;

  • формальные процедуры проведения совместных встреч;

  • согласованное правило принятия решений — простым большинством, либо право вето у главы семьи (в некоторых семьях право вето можно использовать только один раз в определенный промежуток времени, например, раз в три года).

Другие препятствия:

Коррупция

В среднем, респонденты оценили влияние коррупции на их бизнесы как крайне низкое — на 1,5 из 5. При этом, два респондента, оценивших влияние коррупции на 5, представляют крупный бизнес. Возможно, действия по борьбе с коррупцией работают более эффективно на уровне малого и среднего бизнеса. В этой ситуации некоторые семейные бизнесы предпочитают не расти, чтобы не привлекать к себе лишнее внимание. Как поделился с нами один из респондентов: “Я боюсь вырасти до того уровня, когда мной заинтересуются более крупные рыбы”. Эту же идею продолжает второй респондент: “Бизнес — это олень в лесу, а государство — охотники. Пока они охотятся за слонами. Потом придут за нами”.

Контроль и регулирование

Более 40% респондентов отметили, что излишний контроль и регулирование со стороны государства существенно ограничивают развитие их бизнеса. 15% также пожаловались на то, что излишний контроль мешает ведению бизнеса, однако не оценили это препятствие, как критическое.

Еще один важный аспект, который может быть интерпретирован как препятствие — отсутствие понимания юридических аспектов наследования и владения собственностью. Большинство представителей первого поколения призналось, что они пока не интересовались этими вопросамb. В 70% компаний собственность принадлежит одному лицу или обоим родителям и не распределена между детьми. Соответственно, у членов семьи нет возможности продать свою долю в бизнесе и выйти из него. “Если попытаться формализовать процесс, то погрязнем в бумагах” — объясняет основатель семейного бизнеса. У многих даже нет примерного представления о своей доли бизнеса. “У нас нет акционерной структуры, но есть понимание, что у всех поровну”, — делится один из представителей второго поколения. В случае внезапного ухода из жизни основного собственника подобная ситуация принести множество проблем для бизнеса и семьи.

Есть ли будущее у семейного бизнеса?

Проанализировав полученные данные, мы получили, что коэффициент устойчивости семейного бизнеса равен 1,2. Данный результат означает что ситуация не настолько плоха, как считают пессимисты, однако семейным бизнесам придется нелегко — им придется наращивать свои нематериальные активы и бороться с имеющимися препятствиями.

Во многом ответ на вопрос “есть ли будущее у семейного бизнеса в России?” зависит от того, насколько эффективно представители первого поколения смогут передать бизнес своим детям. И здесь важно проводить черту между передачей собственности и передачей управления. Совсем не обязательно дети должны непосредственно управлять семейным бизнесом, они могут оставаться просто акционерами. Набор навыков и знаний необходимый эффективному собственнику существенно отличается от того, что необходимо знать будущему руководителю. Во многих крупных зарубежных семейных бизнесах в семейных конституциях оговорено, что представители следующих поколений не имеют право занимать исполнительные должности в семейном бизнесе, однако с детства учатся быть эффективными собственниками.

Передача управления

Из 42 респондентов только в 7 компаниях произошла передача управления второму поколению (хотя дети работают во всех 42 компаниях). В среднем процесс передачи управления от момента принятия такого решения (“я ухожу”) до полного отхода от операционной деятельности занимает 3—5 лет. “В нашей компании это был долгий (около трех лет) и болезненный процесс — мама отдавала управление по кусочкам” — делится генеральный директор текстильной компании.  “Я вовремя ушел. Я понимал, что еще два—три года, и я передержу… Надо уходить, как бы больно ни было.” — рассказывает основатель фармацевтической компании, успешно передавший бизнес младшему сыну. 

Почему собственники не передают управление?

  • 01

    Неготовность детей 

Родители считают, что у детей недостаточно знаний и навыков, чтобы управлять семейным бизнесом. Согласно международным исследованиям, инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у них есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной. Мы увидели, что в случаях, когда дети имели успешный опыт работы в других компаниях, родителям было гораздо проще передать им управление. “В семейном бизнесе невозможно приобрести достаточное количество необходимых навыков. Если дети начнут работать в семье, что они смогут привнести нового?” — делится один из респондентов, построивший успешную карьеру вне компании и перенявший управление семейным бизнесом от отца. 

  • 02

    Неготовность родителей 

Средний возраст основателей компании — 56 лет. Это еще достаточно молодые и энергичные люди, которым тяжело задумываться о пенсии и отходе от дел. Они не привыкли отдыхать, но и не могут понять, чем они будут заниматься в освободившееся время.

В четырех компаниях из семи, основатели компании, после передачи управления детям, занялись политической деятельностью (стали депутатами местных или федеральных заксобраний). “Отец сомневался, что ему будет интересно быть депутатом, но сейчас он активно в это вовлечен — встречается с людьми, чем-то постоянно занят, на компанию у него даже времени не остается” — рассказывает генеральный директор одной из продуктовых компаний. 

В трех остальных случаях, отошедшие от дел представители старшего поколения наслаждаются отдыхом. Как рассказал один из представителей второго поколения: “Мама никогда не любила отдыхать и никогда особо этого не делала. Когда мы с сестрой поняли, что хотим управлять бизнесом самостоятельно, мы начали организовывать для мамы интересные поездки. Постепенно она вошла во вкус, стала путешествовать гораздо чаще и без особых проблем передала управление нам”.

  • 03

    Отсутствие мотивации у детей 

В ряде случаев, дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. У них либо нет интереса к индустрии, либо они не хотят продолжать работать с родителями до момента передачи управления. «Мне кажется, я не смогу доработать до того момента, когда отец решит отойти от дел — мы точно разругаемся раньше» — делится представитель второго поколения.

Мотивация следующего поколения — одна из ключевых проблем преемственности. Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, мы выделили несколько типов мотивации (в порядке убывания частоты распространенности):

  • Have to — детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии, и родителям была необходима помощь.

  • Ought to — детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались.

  • Want to — дети искренне хотели работать в семейном бизнесе.

  • Need to — у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход.

Мы обнаружили, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденными вмешаться (сценарий “have to”). Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь “штиля” — периода стабильности для компании. Который, естественно, не наступает (см. пункт препятствия). В итоге, наступает “абсолютный шторм”, во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию.

История одного из собственников:

У отца был крупный бизнес, но я работал не у него, а в международной инвестиционной компании и жил в Лондоне. В какой-то момент он мне позвонил и попросил совета, я помог. Спустя какое-то время он позвал меня еще раз, и я понял, что его бизнес в крайне плачевном состоянии. Мне пришлось оставить Лондон и вернуться помогать ему.  Сейчас я — генеральный директор компании. Кто сказал, что мне нравится? Все дело в гиперответственности.

Передача собственности 

Только в четырех случаях основатели компании либо передали собственность детям полностью, либо передали часть акций. Почему собственники не передают собственность детям? Первая причина — они считают детей не готовыми. “Дети должны сначала заслужить долю в бизнесе”, — делится собственник крупной розничной компании. В его представлении, передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события.

Вторая причина — страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут его тратить. “Честно говоря, только папа знает сколько у нас денег, я могу только догадываться” — признался наследник крупного диверсифицированного холдинга. 

Третья причина — родители просто не задумываются над этим вопросом. В их представлении, абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь “все моё достанется детям”. Однако для детей этот постулат не так очевиден. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение и дискомфорт между родителями и детьми, между братьями и сестрами.

В тех случаях, когда передача собственности детям уже произошла, именно дети выступили инициатором этого процесса. Однако у них были веские аргументы — на тот момент они уже успешно управляли семейным бизнесом. 

Как рассказывает основатель крупного аграрного холдинга:

Ко мне пришел сын, на тот момент уже успешно управляющий компанией в течение нескольких лет, с вопросом может ли он получить свою долю в бизнесе. Я, честно говоря, сначала опешил. Какая разница у кого акции, мы строим вместе компанию. Но он объяснил свою точку зрения — у него трое детей, ему хочется стабильности, он хочет чувствовать себя полноценным собственником. Размытая перспектива когда-то им стать его больше не мотивировала. Я выделил небольшой пакет, но по его реакции понял, что он рассчитывал на большее. Пришлось увеличить

В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. В отсутствии юридической структуры собственности во многих российских компаниях, это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна.

Как обычно родители распределяют собственность между детьми? Самая распространенная практика — одинаковый пакет для всех сиблингов, и дополнительный пакет тем, кто участвует в управлении. В среднем, собственники оценили размер этого дополнительного пакета в 5—15%. Только в одном случае младший брат, управляющий бизнесом, владел 99% бизнеса, тогда как старший — менее 1%. 

Также практически отсутствует практика выкупа бизнеса детьми, весьма распространенная на Западе, где родители могут предложить детям выкупить бизнес с существенным дисконтом (в среднем —50%), обеспечивая себя капиталом на старость. В российской выборке нам встретился всего один такой случай.

Как воспитать следующее поколение?

Одновременно ключевая проблема и преимущество семейных бизнесов — время. На то чтобы воспитать детей, построить бизнес, завоевать репутацию уходят десятилетия. Но это одновременно дает семейным бизнесам преимущество — никакой новый игрок на рынке не сможет это скопировать.

Не все респонденты-собственники семейных бизнесов хотят, чтобы дети продолжили их бизнес. Многие из них объясняют свое нежелание тяжестью участи предпринимателя в России. Некоторые считают отрасль, в которой работает семейная компания “непрестижной” или неподходящей для их детей.

Однако для тех, кто всё-таки решил, что будет передавать семейный бизнес следующему поколению, можно дать несколько советов, основываясь на результатах нашего исследования. 

Большинство респондентов отметило, что родители никогда не говорили им о том, что в будущем именно они должны встать во главе семейного бизнеса. Вопросы наследования, передачи управления никогда прямо не обсуждались. Однако, в трети компаний детей с раннего возраста вовлекали в работу в компании. В 100% таких случаев дети после учебы оставались в семейном бизнесе. “С детства брал сына с собой на работу. Но никогда не воспитывал, не учил, просто рассказывал и показывал. Просто проводили вместе время.”  — делится основатель одной из компаний. Такая практика воспитывает в детях любовь к семейному бизнесу, так как он ассоциируется с лучшими годами детства.  «Чтобы любить это дело — нужно вырасти на поле, мои дети, к сожалению, уже не полюбят этот бизнес так, как я» — делится собственник крупной агрокомпании.

В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения, родители просят детей 10-14 лет организовать семейный отдых. Для детей это весело и, одновременно, учит детей вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности.

Все представители второго поколения подчеркивают насколько важно для них было иметь свободу выбора: “Меня никогда не заставляли, я мог выбрать любую профессию — и это мое решение остаться работать в семейном бизнесе”. Кроме того, дети получают представление о плюсах работы “на себя” — они видят, какими широкими полномочиями обладают родители, видят коллективы, которые слушаются их, и это воспитывает в детях предпринимательский дух. “Я с самого детства не мог представить, что буду работать на кого-то другого. Я всегда хотела, как мама — быть сама себе хозяйкой”, — рассказывает генеральный директор семейной розничной компании.

Однако для многих представителей второго поколения опыт работы в других компаниях помог их самооценке: 

Я пришел в компанию отца уже состоявшимся профессионалом. У меня была успешная карьера в международных FMCG-компаниях, поэтому у меня не было этого “синдрома самозванца” —чувства, что я это место не заслужил. Очень помогло в отношениях с сотрудниками

Некоторые родители договаривались с друзьями — такими же собственниками семейных бизнесов — о взаимных стажировках для детей.  Эта традиция уходит корнями еще в средневековье, когда европейские купцы отправляли сыновей учиться в торговые династии в других городах. 

Еще один важный вопрос — образование детей. Все представители первого поколения уделяли этому огромное значение (только в одном случае, родитель уговорил ребенка отказаться от поступления в университет ради работы в семейном бизнесе).  Подавляющее большинство родителей старалось дать детям финансово-экономическое образование и, при наличии возможностей, отправить их учиться заграницу. При этом, нередки случаи, когда дети либо отказывались уезжать, либо возвращались спустя год. Опасения родителей, что дети, уехав на учебу, не вернутся, не оправдались. Большинство из тех, кто учился заграницей, вернулись и успешно влились в семейный бизнес.

Согласно международным исследованиям, наследники семейных бизнесов менее образованы и обладают меньшими компетенциями в сравнении с их ровесниками – наемными менеджерами. Однако исследования также показывают, что в сравнении наименее и наиболее успешных семейных компаний, во главе успешных компаний стоят более образованные и опытные наследники. Чтобы мотивировать наследников продолжать учебу и гарантировать, что только наиболее компетентные возглавят компанию, некоторые семейные бизнесы выработали определенные правила. Например, в семейной компании – производителе алкогольных напитков, De Kuper Royal Distillers, основанной в 1695 году, существуют строгие правила найма членов семьи. Член семьи должен удовлетворять следующим критериям: получить высшее образование, поработать пять лет в другой компании, иметь интерес к семейному бизнесу, пройти психологическое тестирование и интервью у профессиональных хэдхантеров, быть готовым проходить ежегодную оценку, как любой сотрудник компании.

Воспитание собственников

Не каждый наследник может стать управленцем, но научиться эффективно управлять семейным бизнесом гораздо проще. Где учат эффективных собственников?

Первый тип обучения – это открытые программы в бизнес—школах, появившиеся в последние десятилетия. Второй тип – программы, которые проводят консультанты в области управления благосостоянием (wealth management) для наследников своих клиентов. Третий тип – семинары и воркшопы, которые организуют различные ассоциации семейного бизнеса (например, Family Business Australia). И, наконец, четвертый тип –кастомизированные программы, разработанные для конкретной семьи (как правило, достаточно состоятельной, чтобы себе это позволить и с большим количеством наследников).

Основные вопросы, которые затрагивают эти программы – стратегия, принятие решений, основы финансов, эффективное управление, филантропия и др. Обобщая, можно сказать, что будущих наследников учат быть эффективными инвесторами – видеть бизнес-возможности, оценивать риски, уметь читать финансовую отчетность и т.д. – но это только один из аспектов, который может пригодиться собственнику.  В более продвинутых программах, наследников учат правильно подбирать людей, задавать ориентиры для работы, мотивировать, предоставлять достаточную свободу и учиться не вмешиваться, когда нет необходимости.

Еще один важный аспект обучения будущих наследников – умение строить и поддерживать связи. Элитные учебные заведения частично выполняют функцию наращивания социального капитала наследников. Программы, перечисленные выше, также позволяют расширить сеть контактов. Многие собственники целенаправленно берут с собой на бизнес-встречи детей-подростков, вводя их в круг своего общения.

«Семейный инкубатор»

Еще одна модель наследования, которая встречается все чаще, однако редко институционализирована в семьях – модель семейного «инкубатора». В этой модели предполагается, что каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как устоявшийся бизнес управляется наемными менеджерами. Парадигма "как поделить и приумножить созданное прошлыми поколениями" заменяется на "как создать возможности для предпринимательства следующему поколению". При такой модели преемников нужно учить предпринимательству и готовить свободный капитал для старта нового бизнеса. Семье также необходимо разработать процедуру оценки жизнеспособности новых бизнесов, определить их отношения с основным семейным бизнесом, степень участия и долю остальных членов семьи. 

В некоторых крупных европейских бизнес-семьях такой подход уже внедрен. Например, семья Мюллье за свою более чем 100-летнюю историю эффективно использовала предпринимательские таланты каждого поколения. Основатель семейного бизнеса начинал в оптовой текстильной индустрии, один из его сыновей открыл розничную текстильную компанию, семеро внуков каждый по отдельности запустили собственный бизнес (Ашан, Декатлон и др.), двое правнуков возглавили существующие семейные компании, трое правнуков – основали новые.
Сейчас семья насчитывает около 650 членов, входящих в Ассоциацию семьи Мюллье, контролирующую все активы семьи.  До 22 лет каждый член семьи должен пройти подготовку к вступлению в Ассоциацию.  За этот процесс отвечает один человек, внук основателя компании. Обучение включает в себя курсы по финансам и праву, а также стажировки в различных компаниях семьи Мюллье. Пройдя обучение, молодежь может вступить в Ассоциацию семьи Мюллье и получить свою долю акций. Только после этого они могут подать заявку на финансирование своего стартапа и защитить его жизнеспособность перед Советом директоров.

Заключение

В заключение мы бы хотели предложить четыре рекомендации семьям, ведущим бизнес в России. 

  • 01

    Признайте себя семейным предприятием. Не стесняйтесь, а наоборот гордитесь прямой связью между вашей семьей и бизнесом. Используйте семейные активы: имя, историю, ценности, долгосрочный взгляд для развития бизнеса и сделайте их своими устойчивыми конкурентными преимуществами.   

  • 02

    Откройтесь и объединитесь с другими семейными бизнесами. В России работают десятки тысяч семейных компаний, каждая из которых в одиночку выживает в исключительно сложной среде и создает свой рецепт успеха. Сделав шаг на встречу другим семейным бизнесам на уровне своего поселка, города, области, региона, страны, каждая бизнес-семья получит доступ к опыту и знаниям коллег по цеху, а все семейные бизнесы – возможность разговаривать с государством и другими контрагентами одним мощным голосом
  • 03

    Изучайте тысячелетний опыт семейных бизнесов из других стран. Семейные компании в других странах мира накопили колоссальный опыт управления бизнесом и отношениями в семье, который описан в тысячах книг и статей, и которым они делятся на регулярной основе в рамках международных и национальных ассоциаций, конференций, обменов и других мероприятий. Сделайте эти знания своими!
  • 04

    Сделайте преемственность своим приоритетом. Передавая свой пост преемнику, управляющий японским отелем Хоши Рэйкан говорит, что основная задача нового руководителя состоит в подготовке своего преемника. Так происходит уже 1,300 лет, и Хоши является самым старым предприятием в мире. Семейным предприятием. Как нам кажется, во многом потому, что его владельцы всегда рассматривали воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка, как свой главный приоритет.



[1] Bennedsen, M., Fan, J. (2014) The Family Business Map. Palgrave McMillan

[2]  Zellweger, T., Nason, R., & Nordqvist, M. (2012). From longevity of firms to transgenerational entrepreneur-ship of families: Introducing family entrepreneurial orientation. Family Business Review,25(2), 136–155.

[3] Zellweger, T. (2017) Managing The Family Business. Theory and Practice. Cheltenham: Edward Elgar Publishing



 

Belenzon S., Chatterji A. K., Daley B. Eponymous entrepreneurs //American Economic Review. – 2017. – Т. 107. – №. 6. – С. 1638—55.



Материалы по теме