Лидерство на среднем уровне

Отправить на почту Распечатать Сохранить

В статье представлены результаты круглого стола с участием предпринимателей и лидеров среднего звена из сферы бизнеса, государственных структур, НКО и образовательных учреждений. Участники поделились своим видением задач, стоящих перед лидером на среднем уровне, опытом взаимодействия с подчиненными и руководителями и преодоления трудностей в своей работе.

Ward Howell Talent Equity Institute провел под руководством Станислава Шекшни фасилитируемую экспертную сессию, в которой приняли участие молодые предприниматели и лидеры среднего звена из бизнеса, государственных структур, НКО и образовательных учреждений. Перед исследователями стояла задача понять, какие цели ставят перед собой молодые лидеры в больших организациях, что они считают своими конкурентными преимуществами и какими инструментами пользуются.

По мнению участников обсуждения, руководителям среднего звена приходится решать больше задач, чем их подчиненным, а также в какой-то степени немного больше, чем руководителям высшего звена, поскольку они должны решать многие вопросы со всеми участниками и заинтересованными сторонами проектов. Кроме того, они взаимодействуют с внешними поставщиками и внешней аудиторией. Другими словами, управление отношениями с заинтересованными сторонами — это одна из задач, с которой сталкиваются руководители среднего звена.

Руководитель в России обычно так перегружен и занят работой, что у него нет времени на мысли о лидерстве в среднем звене. На основании этого можно утверждать, что в российской реальности нет понимания лидерства в среднем звене.

Вместе с тем, для того чтобы иметь возможность роста внутри компании, личность должна изменить восприятие своей роли в компании, а также свои цели и сопоставить их с понятием лидерства.

Для продвижения с позиции среднего звена требуется много усилий. Это так же сложно, как расти с самых низов, поскольку правила игры и институциональные среды в компании разные. В зарубежной компании система прозрачна, и там понятно, какие действия и компетенции необходимы для роста, тогда как в российском бизнесе правила игры в целом менее структурированы, и сложно сказать, что приведет к успеху.

Одним из ключевых аспектов роли руководителя среднего звена является предоставление начальнику отчетности относительно успехов своей команды (среднего звена). Теперь с внедрением новых систем, таких как ERP, руководителю среднего звена стало намного проще предоставлять отчетность, к тому же у президента компании или функционального лидера уходит значительно меньше времени на получение представления о действительной работе компании.

Одна из функций лидера как высшего, так и среднего уровня заключается в том, чтобы развивать сотрудников. Руководители среднего уровня обычно имеют в подчинении нескольких сотрудников, которых они могут развивать. Сегодня концепция лидерства изменилась: лидеры больше не ведут за собой последователей. Они ведут других лидеров или людей, которые в свою очередь стремятся стать лидерами. Таким образом, в данной ситуации чрезвычайно важно научиться применять техники коучинга, поскольку именно так вы учитесь мотивировать и вести свою команду.

Лидерство среднего уровня в государстве

Примером лидерства на среднем уровне в государственном секторе стало обсуждение возможностей на уровне муниципалитетов. По мнению участников «круглого стола», лидерство на уровне руководителей среднего звена в государственном секторе во многом схоже с корпоративным: большинство вопросов решается на уровне центрального правительства. Однако на уровне муниципалитетов происходит постоянное взаимодействие с людьми и их проблемами, в то время как национальное правительство несколько удалено от уровня индивидов. Соответственно, мэру важно пользоваться авторитетом как на уровне национального правительства, так и во взаимодействии с избирателями. Многим политическим системам присущи горизонтальные объединения муниципалитетов, позволяющие формировать неформальные коалиции региональных политиков для взаимодействия с центром. В Европейском Союзе такие структуры зачастую имеют транснациональный характер.

Одна из системных сложностей лидерства на среднем уровне — это регулярное взаимодействие с участниками бизнес-процессов, обладающих значительно большим опытом и ресурсами.

Лидерство на среднем уровне еще более характерно для заместителей мэра, решающих, скорее, менеджерские задачи, чем политические, поскольку они претворяют в жизнь программы политического руководства. В частности, речь идет о создании инфраструктуры для малого бизнеса: центр по бизнес-консультированию, облегчение доступа малого бизнеса к европейским ресурсам.

Государственное управление отличается от делового большим количеством барьеров, транзакционных издержек, для работы в государственной администрации необходимо больше терпения. Работа в госуправлении также требует намного большей отдачи от лидера, так как необходимо самому быть более проактивным.

Одна из системных сложностей лидерства на среднем уровне – это регулярное взаимодействие с участниками бизнес-процессов, обладающих значительно большим опытом и ресурсами. В их число входят более опытные контрагенты, с которыми надо взаимодействовать либо горизонтально, либо «по диагонали». Проблемой в такой ситуации зачастую является необходимость убеждать в правильности предлагаемого решения, когда лидеру среднего уровня нужно преодолеть нехватку авторитета в глазах контрагентов. В качестве решения участники «круглого стола» предлагают эмоционально абстрагироваться от ситуации, посмотреть на себя со стороны. Если давать выплеск эмоциям, то посыл не дойдет до адресата. Важно иметь сильную позицию, проявлять терпение, а также определять черту уступок и компромиссов, которую им нельзя пересекать. Кооперация и связи крайне важны в лидерской роли среднего уровня, потому что сотрудничество с людьми аналогичного уровня в других сферах (департаментах) позволяет уменьшить давление. На этой позиции сила лидерства отличается — она не появляется благодаря статусу, она зарабатывается сотрудничеством с людьми.

Из важных доступных ресурсов ключевым является горизонтальное взаимодействие на среднем уровне, которое позволяет компенсировать недостаток большой власти и ресурсов. Важным инструментом в большой компании и государственной власти является концепция предпринимательства. В частности, преодоление таких препятствий, как чрезмерная забюрократизированность организаций, может быть очень ресурсоемким. В этом случае инициатива требует вопроса, адресованного себе: «Нужно ли мне получить одобрение своего босса, чтобы сделать это, или просто пойти на риск?» Иногда эффективнее идти на риск, добиться результатов и нести ответственность за свои действия. Как отмечают участники обсуждения: «Если у вас есть выбор, то лучше просить прощения, нежели разрешения».

Задачи лидеров на среднем уровне

p1.jpgОсновная задача лидера — «принесение пользы», причем не только и не столько непосредственному руководству, сколько организации и обществу в целом. Кроме того, по мнению молодых руководителей, лидер должен «придумать себе роль», которая будет соответствовать задачам его развития и позволит эффективно вносить изменения в жизнь организации.

По мнению участников «круглого стола», у лидера на среднем уровне есть возможность оказывать положительное влияние в четырех направлениях: вниз, горизонтально, наверх, а также «по диагонали» за пределы непосредственного круга взаимодействия.

Ключевой задачей личного развития для лидеров среднего звена участники обсуждения назвали преодоление препятствий для того, чтобы самим стать топ-менеджерами на следующем этапе.

p2.jpgНаиболее очевидным и понятным направлением привнесения позитивных изменений является направление «вниз» — в отношении собственных сотрудников. В частности, лидеры среднего звена могут менять структуру управления и тестировать изменения внутри команды, привлекать новых сотрудников и развивать в них агентов позитивных изменений. При этом более эффективной представляется стратегия, основанная на небольших точечных проектах, которые более эффективны для привнесения изменений с точки зрения соотношения требуемых ресурсов и получаемых результатов.

Самым сложным участники признали направление «вверх». Влиять на собственное руководство объективно сложно в международных структурах и существенно сложнее — в российских, однако как минимум несколько инструментов для этого у лидеров среднего уровня есть. Ключевым среди них является смелость и честность, чтобы говорить правду о состоянии дел и предоставлять руководству обратную связь, что касается его деловых качеств – soft skills. Помимо прочего, это будет помогать самому руководителю расти как лидеру. Косвенным фактором изменений может стать создание сетей/сообществ внутри и вне организации, а также создание новых матричных структур для своих проектов и изменение существующих иерархий.

"Наша компания развивает ряд производственных проектов в сфере экологии, для этого в определенный момент времени нужно было нанять узких специалистов-экологов, которые проводили бы инженерные изыскания, обеспечивали юридическую поддержку, занимались получением разрешительных документов, занимались бы профессионально достаточно простыми вещами, то есть выполняли задачи, в которых нет необходимости лидерства в нашем понимании.
 
Мы взяли на работу человека, который окончил факультет экологии Ульяновского университета, некоторое время работал мелким чиновником в Ульяновске, потом переехал в Москву и работал мерчандайзером. Он должен был заниматься оформлением лицензий на нашу организацию, и после того, как ее оформил и было запущено производство, в какой-то момент в его работе возник вакуум. Я со своей стороны старался беседовать с ним, помогать ему воплощать какие-то свои идеи. В основном беседы сводились к разговору об уникальных компетенциях этого человека, о необходимости их развивать. Дополнительным стимулом для него стал риск потери перспективы развития в нашей компании и необходимость зарабатывать.  
 
Все это привело к тому, что человек изучил перспективы в своем сегменте, возможное развитие экологического законодательства и составил четкий бизнес-план по тому, как сделать из того, чем он занимается, бизнес-единицу и оказывать консалтинговые услуги в сфере экологии. Естественно, это было всячески поддержано, и при этом человеку была дана свобода, что тоже, я считаю, очень важно. Человек становится лидером, когда он не боится делать ошибки, зная, что его поймут. В результате в компании было образовано новое подразделение, которое уже реализовало несколько проектов; кроме того, сам человек начал заниматься спортом, учить английский и вообще сильно вырос".

Главной задачей личного развития для лидеров среднего звена участники обсуждения назвали преодоление препятствий для того, чтобы стать топ-менеджерами на следующем этапе. Во-первых, для этого необходимо использовать те же подходы к выработке, принятию и исполнению решений, что и топ-менеджеры, во-вторых, определять слабые стороны у своих текущих руководителей и стараться эффективно дополнять их. Это позволит команде в целом действовать более эффективно и, с другой стороны, развивать в своем составе будущих руководителей.

Конкурентные преимущества лидеров на среднем уровне

По мнению участников «круглого стола», главной компетенцией лидера является способность критически осмысливать происходящее с ним и с организацией, что не всегда встречается на уровне среднего руководства, которое, главным образом, отвечает за текущие процессы и тактические задачи. Как только способность работать в моменте дополняется способностью смотреть на вещи стратегически, есть основания говорить о лидерстве.

Кроме того, лидер – человек динамичный. Если этот человек сейчас находится в статусе среднего менеджера, то это означает, что он — лидер, и в нем сразу виден потенциал к движению выше. Это позволяет говорить о том, что лидеры в среднем менеджменте – это преимущественно молодые люди.

Важными факторами развития лидера в среднем менеджменте являются здоровые амбиции и возможность проявить инициативу. При этом здесь проявляется роль старшего менеджера, или, можно сказать, наставника, который находится рядом. Как правило, на этом этапе человек еще не имеет большого кругозора, поэтому, когда у него очень много инициативы и амбиций, возникает проблема с фокусом. И поворотным моментом, trigger point, может стать какое-либо событие, либо кто-то помог человеку сфокусироваться на какой-то идее, и тогда запускается механизм лидерства.

Преимуществами лидеров на среднем уровне являются знания и понимание бизнес-процессов с нуля до топового уровня, а также постоянное саморазвитие, изучение новых технологий и процессов. В этом контексте залогом успеха становится постоянное саморазвитие и самосовершенствование как в сфере своего бизнеса, так и в смежных областях знаний и навыков. Экспертные компетенции позволяют лидеру на среднем уровне на равных с топ-менеджерами участвовать в выработке решений, поскольку последние часто ограничены во времени и не имеют возможности детально вникать, полагаясь на средний менеджмент. Можно быть лидером для своих руководителей, когда менеджера на среднем уровне воспринимают как эксперта, и эта экспертиза поддерживается, на нее рассчитывают и к ней обращаются. При этом одна из связанных компетенций – это способность признавать собственные слабости и, получая информацию от других сотрудников, доверять их знаниям и опыту. Эффективные лидеры понимают, что знают не все и не по всем вопросам могут выступать экспертами, поэтому не стесняются обращаться к своим сотрудникам, подчиненным.

К задачам лидера участники сессии отнесли еще и поддержание гармоничной атмосферы в коллективе. В частности, с ним должно быть приятно общаться, и не обязательно на рабочие темы. Вторая очень важная сфера, про которую многие забывают, даже в больших компаниях, где развита культура тренингов и менторства, — это слой, связанный с профессионализмом в управлении и в лидерстве. Даже опытные специалисты зачастую не имеют необходимых компетенций, ошибочно полагая, что с помощью индустриальной экспертизы они могут компенсировать нехватку управленческих навыков. Между тем с развитием карьеры и ростом профессиональной ответственности все большую долю задач лидера занимает взаимодействие с людьми. Даже в крупных международных компаниях зачастую недостаточные усилия прилагаются для обучения людей soft skills. Иногда даже руководители высокого уровня обладают прекрасной экспертизой в своей сфере, но не имеют достаточных знаний в сфере управления персоналом.

Наконец, инструментом положительных изменений в руках лидера на среднем уровне являются общие ценности, его цивилизованность. Ценности – это важный фактор влияния менеджмента и вообще человека на внешний мир, когда они становятся источником уважения. Системная организация благотворительной деятельности через волонтерство, через привлечение успешных менеджеров. Для этого нет необходимости в значительных материальных ресурсах, однако нужна харизма, нужна сила убеждения в бесплатных занятиях этой работой. Пример волонтерства в любых проектах вызывает особенно сильный эмоциональный отклик; лидером воспринимается человек, который тратит очень много времени и энергии на то, чтобы это организовать.



Материалы по теме