«Мысли, действия, коммуникация» - как российские компании адаптируются к сложившейся финансово-экономической ситуации

Отправить на почту Распечатать Сохранить

В статье представлены результаты и анализ проведенного в июле 2009 опроса 50 генеральных директоров и других руководителей высшего звена в России, Украине и Казахстане.

Мысли

Судя по результатам опроса и интервью, большинство руководителей избежали или успешно преодолели непродуктивные защитные реакции, о которых говорилось в первом номере Talent Equity Newsletter, — в кризис они сначала думают и только потом действуют. В своем интервью Михаил Фридман отметил, что в кризис принципиально важно предусмотреть его возможные негативные последствия и предвосхищать их собственными активными действиями. Такого мнения придерживаются и другие наши собеседники: копировать других или самих себя, плыть по течению возможно в растущей экономике, но крайне опасно в нынешних условиях.

Впечатляющие 80% участников опроса заявили, что они переосмыслили свою бизнес-среду, свой бизнес, свои цели и создали комплексный план работы в новых условиях (см. диаграмму 1). Мы несколько более осторожны в оценке масштабности и глубины такого переосмысления, однако оно, безусловно, имело место в большинстве компаний. Правда, не всем удалось найти удовлетворительные решения — до сих пор в растерянности находятся многие девелоперские компании, некоторые банки и их лидеры.

...в России и на постсоветском пространстве привыкли работать с планами, предполагающими один единственный ход развития событий, в то время как современная экономика требует готовности к различным состояниям внешней среды.

Интересно, что наступление кризиса после периода бурного роста не стало неожиданностью для давших нам интервью генеральных директоров, но они не ожидали, что он будет столь глубок и продолжителен. Здесь мы подходим к принципиально важной, на наш взгляд, слабости отечественных руководителей и компаний — неумению работать в формате сценарного планирования. В России и на постсоветском пространстве привыкли работать с планами, предполагающими один единственный ход развития событий, в то время как современная экономика требует готовности к различным состояниям внешней среды. Нежелание думать о том, как ситуация может обернуться при наихудшем развитии событий, приводит к тому, что руководитель оказывается в опасности «быть пойманным в ловушку обстоятельств, потерять контроль над ситуацией и действовать исключительно постфактум», цитируя Максима Тимченко.

p1_2.jpg

К сожалению, и во время кризиса в большинстве компаний планирование остается линейным. В интервью для Talent Equity Institute Йостейн Дэвидсен рассказал нам о том, как, представив на стратегическом совещании сценарии «хорошего», «среднего» и «худшего» развития событий и планы действий, соответствующие каждому из них, он встретил непонимание и сомнения, что столь сильное падение рынка возможно. Почти половина участников опроса либо ответила отрицательно, либо затруднилась ответить, были ли в их компаниях разработаны сценарии возможного развития событий и планы действий, соответствующие им. Экспертная оценка Ward Howell и того меньше: более 80% компаний работают без сценариев.

Опрошенные нами представители высокотехнологичных отраслей были более склонны утверждать, что они работают со сценариями, чем представители других отраслей. Такое различие вполне объяснимо, так как высокотехнологичная отрасль весьма конкурентна, инновационна и открыта для современных управленческих инструментов.

Традиционно кризис рассматривается как период быстрого приобретения и обновления управленческих знаний. Интервью с руководителями успешных компаний подтвердили этот тезис — более молодые Рашевский и Тимченко с увлечением рассказывали об уроках нынешнего кризиса, более опытные Фридман и Дэвидсен — о том, как уроки кризиса 1998 года помогли им сейчас. Важно, что эти уроки относятся, прежде всего, к изменению управленческого сознания лидера, его картины бизнеса. Как признался Владимир Рашевский, он понял, что важен не размер долга, а его структура. Казалось бы, это прописная истина, известная каждому руководителю, однако кризис наполнил ее конкретным содержанием и сделал частью операционного сознания Рашевского.

...то, что принято называть hard skills — знание отрасли, технологии, конкурентной среды — сыграло огромную роль.

Еще один урок — то, какие управленческие навыки оказались наиболее востребованными в кризис. Оказалось, что то, что принято называть hard skills — знание отрасли, технологии, конкурентной среды — сыграло огромную роль. Например, Владимир Рашевский отметил, что большую роль в преодолении кризиса для СУЭК сыграло глубокое понимание банковского сектора, которое помогло найти альтернативные источники финансирования. Максим Тимченко отметил важность понимания внутренних бизнес-процессов и способность изменять их, адаптируясь к новой реальности. Кому-то удалось заложить сбалансированную бизнес-модель до кризиса, кто-то пересмотрел ее в изменившихся обстоятельствах — глубоко разобравшись, как и на чем компания зарабатывает, изучив, как можно увеличить рентабельность.

Еще один элемент — доверие. Как сказал нам Михаил Фридман, в кризис имеет большое значение «много нюансов, слишком много вещей, которые невозможно предусмотреть, сидя далеко от процесса», и потому от менеджеров требуется высокий уровень самостоятельности и ответственности, а от лидера — доверие к своей команде. Доверие особенно критично в кризисное время, так как от менеджеров требуется гораздо больше самостоятельных оригинальных решений, чем в периоды стабильного роста. Владимир Рашевский подчеркнул, что гордится своими заместителями и теми, кто идет за ними, его «вдохновляет их мужество, способность решать самые сложные задачии брать на себя ответственность в эти турбулентные времена». А Максим Тимченко уверен, что нельзя требовать от людей жертв, на которые руководитель не готов идти сам. Именно равноправное участие всей команды в преодолении кризиса и принцип «только вместе»,а не героическое взваливание лидером всех проблемна свои плечи или, наоборот, перекладывание их на плечи сотрудников обеспечивает устойчивые результаты.

Действия

Как мы и предполагали, большинство руководителей, участвовавших в опросе, согласилось, что основной фокус их деятельности — это операционная эффективность и решение текущих задач (см. диаграмму 3).

p3.jpg

Подавляющее большинство опрошенных нами руководителей не согласились, что они изображают бурную борьбу с кризисом, но на самом деле продолжают работать, как раньше. По нашей экспертной оценке, примерно в половине российских компаний, несмотря на многочисленные разговоры и «антикризисные» программы, принципиально в бизнесе ничего не меняется, что вызывает большую тревогу в отношении конкурентоспособности наших компаний и будущего нашей экономики (см. диаграмму 4).

p4.jpg

Руководители в сфере профессиональных услуг были более склонны отвечать на этот вопрос отрицательно, чем представители других отраслей. Профессиональные услуги, как правило, относятся к «товарам роскоши» для своих клиентов, и если в кризис компании, оказывающие их, не меняются, то это может означать для них гибель. Более того, основной актив таких компаний — люди, а основные затраты — заработная плата. В силу этой специфики и небольшого размера компания, специализирующаяся на профессиональных услугах, может очень гибко меняться в зависимости от обстоятельств.

p5.jpg

Безусловно, внимание к текущей результативности, особенно в период экономических трудностей, — важнейшая составляющая эффективного руководства. Однако оно должно дополняться вниманием к людям, как бы ни сложно было совмещать эти две парадигмы. Как заметил Максим Тимченко: «Сложно одновременно быть лидером, вселяющим уверенность, вдохновляющим людей, и менеджером, который управляет антикризисной ситуацией. Но генеральный директор должен уметь совместить в себе эти две роли». Судя по результатам опроса, большинство руководителей согласны с Тимченко.

Нам же кажется, что это одна из зон, в которой мнение руководителей и подчиненных в значительной степени не совпадают. Последним явно не хватает внимания лидеров в период высокой неопределенности и эмоционального напряжения. Как сказал нам один сотрудник крупной российской компании: «Наши лидеры отгородились от нас своими кабинетами, секретаршами и охранниками и свалили на нас всю работу по преодолению кризиса. Единственное, что мы от них получаем, — это заведомо нереальные цели по повышению эффективности».

...порядка половины российских компаний не уделяют корпоративному строительству должного внимания и используют кризис в качестве предлога для замораживания программ, которые могли бы дать отдачу в долгосрочной перспективе.

Еще одна важнейшая роль руководителя — это организационное строительство, создание фундамента для долгосрочного роста компании. Как рассказал нам Владимир Рашевский: «Мы сократили многих людей, и далеко не только тех, кого иногда называют балластом, но при этом у нас действовал и действует корпоративный университет — мы не останавливаем развитие и вкладываем деньги и время в развитие людей. Без этого, быть может, мы и выживем, но ничего серьезного не построим — и некому будет строить».

Более трех четвертей респондентов — участников опроса ответили, что они делают то же самое (см. диаграмму 6).

p6.jpg

Наша оценка достижений российских компаний в этой области скромнее: порядка половины из них, по нашему мнению, не уделяют корпоративному строительству должного внимания и используют кризис в качестве предлога для замораживания программ, которые могли бы дать отдачу в долгосрочной перспективе.

Среди руководителей из мультинациональных компаний процент занимающихся корпоративным строительством более высок, что вполне объяснимо — инвестиции в будущее — основа конкурентной стратегии этих компаний. Директоров, которые признались, что полностью остановили программы развития, среди участников нашего исследования оказалось мало. Причем руководители в сфере недвижимости и строительства больше других согласились, что программы развития в их компаниях были приостановлены. Такой результат можно объяснить тем, что рынок недвижимости пострадал от кризиса больше других, а значит, и возможностей для продолжения развития осталось меньше (другое возможное объяснение: в лексиконе индустрии строительства и недвижимости словосочетание «программы развития» может быть истолковано иначе).

Одним из открытий нашего исследования стало, насколько большое значение придают опрошенные нами генеральные директора коллективному управлению компанией в период кризиса. Опровергая широко распространенное в обыденном сознании представление о том, что в кризис требуется решительный и бескомпромиссный лидер-одиночка, Михаил Фридман подчеркнул, что «индивидуально мозги любого человека несовершенны; но если правильно организовать какие-то цепочки мозгов, которые друг другу... оппонируют, то в целом сила этих коллективных мозгов, безусловно, выше, чем сила любого индивидуума, даже очень умного, практически гениального».

Руководители, с которыми мы провели интервью, подчеркнули два принципиальных этапа: во-первых, перед руководителем стоит задача подобрать команду людей, на которых можно положиться, которые находятся «на одной волне» и понимают суть бизнеса и специфику работы в этой стране. Во-вторых, руководителю нужно стать командным лидером, который умеет, по словам Михаила Фридмана, «не только подчинять себе, но и подчиняться коллективным решениям».

Коммуникация

Понимание сотрудниками компании ее целей и действий является важнейшим элементом эффективной организации во все времена. Однако в кризис люди чувствуют особенную потребность в ответах на их вопросы, в объяснениях, каковы перспективы, каков может быть их личный вклад в дальнейшее движение, о чем мы рассказывали в прошлом номере Talent Equity Newsletter.

...кризис оказался для молодых сотрудников полной неожиданностью и абсолютно новым жизненным опытом.

Специфическим моментом нынешней ситуации является то, что многие сотрудники переживают первый в своей профессиональной деятельности кризис. За 10 лет экономического роста они привыкли к устойчивому росту зарплаты, продвижению по карьерной лестнице, улучшению условий труда. Как выразился в своем интервью Йостейн Дэвидсен: «Они только видели десять лет непрерывного движения в одну сторону... Но жизнь не движется все время в одном направлении!» Кризис оказался для них полной неожиданностью и абсолютно новым жизненным опытом. Как же в этих условиях организована коммуникация в компаниях?

Большинство опрошенных руководителей считают, что они уделяют много времени общению с персоналом и доступны для ответов на их вопросы, а также часто и открыто говорят о причинах кризиса и перспективах его преодоления (см. диаграмму 7).

p7.jpg

Руководители компаний, занимающихся розничной торговлей и потребительскими товарами и услугами, а также работающих в сфере медиа, рекламы и развлечений, считают себя более доступными для персонала, нежели представители других отраслей, а руководители из сферы промышленности — менее. Вполне вероятно, что эти ответы отражают реальное положение дел, так как конкурентная среда в розничной торговле (в отличие от промышленности) заставляет совершенствовать качество менеджмента, а это невозможно без отлаженной внутренней коммуникации. В индустрии медиа, рекламы и развлечений организационная структура, как правило, плоская, люди достаточно мобильны, продукт — это результат творческих и интеллектуальных усилий. Сама культура создает лучшие условия для эффективной внутренней коммуникации. Чего не скажешь о промышленности: как правило, довольно велико как психологическое, так и физическое расстояние между руководством и рабочими, и ни структура, ни культура организации не способствуют открытости и легкости внутренней коммуникации.

При этом всего лишь 22% опрошенных абсолютно уверены, что у них в компании действует план внутренней коммуникации (см. диаграмму 8).

p8.jpg

На наш взгляд, коммуникация — еще одна «слепая зона» руководителей — респонденты переоценивают свои достижения в этой области: по нашей оценке, не более 10-15% компаний действительно эффективны в кризисной коммуникации. Во всех этих компаниях внутренняя коммуникация является предметом непосредственного внимания генерального директора, как это происходит в СУЭК и ДТЭК, интервью с руководителями которых вы найдете в этом номере Talent Equity Newsletter.

Некоторые выводы

Мы не хотим навязывать читателю собственную картину лидерства в период кризиса, однако в заключение хотим привлечь его внимание к некоторым трендам.

Первый состоит в том, что руководители в России, Казахстане, Украине все больше учатся, как нужно управлять в кризис. Причем это не абстрактные знания, почерпнутые из внешних источников, а поведенческие установки, возникшие в результате осмысления своегои чужого опыта. В силу различных факторов эти установки не всегда выливаются в правильные действия, однако они создают прочный фундамент для них.

Второй вывод состоит в том, что в кризис эффективны те лидеры, которые соединяют в себе ориентированность на текущий результат и на взаимодействие с людьми, обладают как специальными, так и социальными знаниями и навыками, умеют думать, действовать и сопереживать. Лидерство в кризис отнюдь не линейно, оно многогранно и требует многих профессиональныхи человеческих качеств.

Третий вывод: большинство руководителей переоценивают свои достижения в области управления своими сотрудниками, живут в выдуманном ими самими мире, пребывают в спокойствии, в то время как им следует скорректировать собственные действия. Отсутствие культуры обратной связи во многих наших компаниях способствует сохранению этой потенциально взрывоопасной ситуации.

И наконец, последнее: кризис подтвердил, что в современной экономике — один в поле не воин, даже самому гениальному руководителю нужны единомышленники, оппоненты, люди, которые разделяют его цели и ценности и привносят свой вклад. Иными словами, ему нужна команда. Один из важных уроков заключается в том, что руководителям нужно учиться работать в условиях, которых они не ожидали.

Об опросе

Опрос был проведен в июле 2009 года среди 50 генеральных директоров и других высших руководителей в России, Украине и Казахстане. В выборку вошли представители высокотехнологичных отраслей, промышленности, сферы строительства и недвижимости, сферы финансовых и профессиональных услуг, а также руководители компаний в сфере розничной торговли и потребительского рынка, включая фармацевтику, а также медиабизнес, рекламу и развлечения. Распределение по этим отраслям было следующим (несколько респондентов указали, что их компании оперируютв более чем одном секторе):

p9.jpg

Географически компании по операциям распределились следующим образом:

p101.jpg

По количеству сотрудников в компаниях распределение было таково:

p111.jpg

Распределение по уровню должностей было следующим:

p12.jpg

Опрос проводился он-лайн и состоял из девяти утверждений, с каждым из которых респонденты могли выразить свою степень согласия или несогласия по пятибалльной шкале.

Помимо анализа распределения мы также провели регрессионный анализ — статистическое исследование зависимостей, которое помогает определить вклад какого-либо фактора (например, принадлежности руководителя к той или иной индустрии) в интересующую нас переменную (степень согласия или несогласия с каждым из утверждений) при прочих равных (то есть, например, с поправкой на размер компании). Такой анализ помогает выделить группу респондентов, которая больше или меньше согласна с определенным утверждением — и это отличие статистически значимо*.

* т. е. вероятность, что наши выводы могли быть ошибкой, основанной на случайном совпадении чисел, не более 5%.



Материалы по теме