Ненавязчивое лидерство: вовлекай, вооружай, вдохновляй

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Ненавязчивое лидерство: вовлекай, вооружай, вдохновляй

Содержание:

  • Главные роли

  • Руководство советом модель 3В

  • Взаимодействие с гендиром и менеджментом

  • Отношения с акционерами


Главные роли председателя совета директоров

Во всех странах, которые мы изучали, действующие председатели совета директоров одинаково определяют свою роль – организация работы совета, взаимодействие с акционерами и генеральным директором /высшим менеджментом. Работа с этими группами заинтересованных сторон занимает большую часть времени, энергии и эмоций председателя и в значительной степени определяет сложность его деятельности.

Рисунок 1. Роли председателя совета директоров (для европейского контекста)

 

 

Кроме того, председатели иногда выполняют и другие вспомогательные функции, например, представляют компанию во взаимодействии с регулирующими органами, ключевыми клиентами или поставщиками, средствами массовой информации, становятся наставниками для руководителей с потенциалом, поддерживают отношения с государственными органами и общественными организациями. Степень вовлеченности председателя в такую «дополнительную работу» сильно варьируется и зависит как от объективных факторов – корпоративное законодательство, традиции страны, состоянии экономики и компании, так и от субъективных – личности, статуса и опыта самого ПСД, состава совета директоров и т. д.

Подробное описание контекстуальных факторов можно посмотреть в книге Leading a Board. Chairs’ Practices Across Europe.[1] Мы же сосредоточимся на трех основных ролях – руководстве советом директоров, взаимодействии с генеральным директором и менеджментом и отношениях с акционерами.

 

Руководство советом директоров: модель «3В»

«Правильный» председатель создает условия для эффективной работы совета директоров – высшего органа управления компанией, принимающего ключевые решения. Как сказал один наш собеседник, «Отличия от СЕО простые, но принципиальные. Председатель отвечает за совет и представляет его, а генеральный директор отвечает за компанию и является публичным лицом компании».

Восемьдесят пять процентов председателей, участвовавших в нашем исследовании, в какой-то момент своей карьеры сами занимали должность генерального директора. Однако опытные ПСД понимают, что для руководства советом необходимо совсем другое мышление и иной набор навыков, чем для руководства бизнесом. Генеральные директора «растут» и добиваются успеха  формулируя видение будущего и цели развития, ежедневно принимая сотни решений, отдавая конкретные приказы, принимая на себя ответственность за результат и подавая пример подчиненным. Они всегда в центре внимания и в свете прожекторов.

Председатели работают в контексте, который требует другого стиля лидерства. Советы директоров совсем не похожи на управленческие команды – их члены не являются сотрудниками компании, имеют многочисленные аффилиации, часто полноценную работу в другой организации.[2] Встречаются они нечасто, проводят довольно мало времени вместе, и тем не менее должны принимать решения, которые определят судьбу компании на годы вперед.[3] Их лидер должен обеспечить максимальную эффективность коллективных усилий в те моменты, когда директора собираются вместе. При этом председатель совета директоров не располагает такими традиционными управленческими инструментами, как найм или увольнение, повышение вознаграждения или продвижение по карьерной лестнице.

Результативные председатели не пытаются превратить свои советы директоров в управленческие команды, а скорее применяют то, что профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон называет «тиминг» – эффективное сотрудничество между профессионалами без формирования традиционных команд. Это подразумевает создание условий для сотрудничества, которые будут возникать естественным образом всякий раз, когда группа собирается вместе. Дж. Лорш и А. Зелке определили способность председателя развивать диалог между всеми членами совета директоров как ключевой фактор успеха.[4]

Наше исследование показало, что результативные ПСД играют три ключевые роли в отношении членов своего совета – они вовлекают, вооружают и вдохновляют директоров (в английской версии – «engaging», «enabling», «encouraging»).

Рисунок 2. «3В» эффективного лидерства в совете директоров

 

    

Эту комбинацию ролей мы назвали «3В» эффективного лидерства в совете директоров.

«Вовлекать». Члены совета директоров – это, как правило, высококвалифицированные специалисты с обширными знаниями и опытом принятия решений. Они зачастую физически дистанцированы от компании, членами совета директоров которой являются, их график плотно забит и распределен между множеством важных задач и людей. Опытные председатели советов директоров хорошо понимают, что привлечь внимание таких людей к проблемам конкретной компании – крайне непростая задача, требующая особого подхода. Вот как описал эту задачу один из участников нашего исследования:

«Вы как председатель совета должны обеспечить несколько вещей: что они [члены совета директоров] физически присутствуют, что они эмоционально вовлечены, что они понимают, о чем мы говорим, и они действительно вкладывают свои мозги в коллективную работу».

Председателю важно поддерживать высокий уровень вовлеченности директоров от начала и до конца каждого заседания совета. Необходимо уделить каждому участнику должное внимание, честно распределить время выступления между всеми, следить за правильной динамикой групповых дискуссий и пресекать неконструктивные комментарии. Кроме того, важно и правильно поддерживать связь директоров с компанией и в периоды между заседаниями. Один из председателей поделился с нами такой практикой: «Я звоню своим директорам каждые пять-шесть недель, чтобы просто напомнить им, что они входят в этот конкретный совет, и что скоро будет следующее заседание». Быть тактичным, ненавязчивым и одновременно напоминать об ответственности – непростая задача. В ходе нашего исследования председатели делились самыми разными способами ненавязчивого общения с членами советов директоров и вовлечения их в работу – от общения в социальных сетях и мессенджерах до периодических совместных завтраков и обедов.

«Вооружать». Для того чтобы создать продуктивную рабочую среду в зале заседаний, председателю необходимо устранить возможные информационные и психологические барьеры между членами совета, поддерживать каждого из них и всю группу в целом. Помимо организации дискуссий в рамках каждого заседания председатель проделывает огромную работу в преддверии встреч совета и после их окончания. Эффективные председатели ответственно подходят к составлению повестки заседания, тщательно отбирая каждый пункт. Вот как охарактеризовал эти пункты один из председателей:

«Это должны быть стратегически важные темы, которые влияют на финансовые показатели и требуют принятия решения, которое находится в компетенции исключительно совета директоров».

Опытные председатели заранее рассылают всем членам совета структурированные и легко читаемые подготовительные материалы, чтобы затем, при встрече, уделить каждому пункту повестки достаточно внимания и при этом не затягивать заседание. Они задают правильные вопросы, направляя дискуссию и обеспечивая эффективный процесс принятия решений. После заседаний совета они обязательно отправляют протоколы встречи всем директорам, следят за выполнением принятых решений и своевременно информируют всех участников процесса о важных событиях в компании.

Один из председателей – участников исследования говорил об «умной продуктивности» как об основном modus operandi председателя:

«Я обладаю огромной властью без каких-либо материальных ресурсов. Контролируя то, что входит в повестку заседаний, как формулируются дискуссионные вопросы и кто первым получает возможность высказаться, я могу существенно повлиять на результат. Я должен с умом использовать эту силу на благо совета».

«Вдохновлять». Каждому члену совета директоров хочется почувствовать, что он оказывает влияние на принятие решений. Именно поэтому обратная связь с возможностью дальнейших размышлений, рефлексии и научения в руках председателя является действенным инструментом для повышения уровня мотивации директоров и выражения признательности. По словам одного из респондентов, «Эти люди (директора) редко получают обратную связь. Конечно, они очень успешные и влиятельные, но это не значит, что им не нужна поддержка или слово ободрения. Я регулярно говорю им, как я ценю их вклад и как они могут сделать его еще более ценным».

В российском контексте вопрос поощрения выходит за рамки формального вознаграждения. В нашем исследовании 2015 года, в ходе которого было опрошено 132 ПСД из 30 стран мира,[5] мы увидели, что в тройку основных мотивирующих факторов для российских председателей входят:

– возможность использовать свои навыки и умения,

– возможность учиться и развивать новые компетенции,

– престижность позиции председателя.

Уровень компенсации находится в конце списка мотивирующих факторов. На наш взгляд, это отражает не только профессиональную зрелость председателей, но и важность инвестиций в институт репутации. Именно репутационный ресурс оказывается ведущим инструментом работы председателя, и грамотно выстроенные процедуры обратной связи с директорами не только укрепляют и развивают его, но и повышают его эффективность.

Элементы модели эффективного лидерства «3В» – вовлечь, вооружить и вдохновить – тесно связаны между собой, а грамотная работа по всем трем направлениям существенно усиливает каждый из них.

Взаимодействие с генеральным директором и менеджментом

Генеральный директор является важнейшим партнером председателя совета директоров. Во всех европейских странах закон или кодексы корпоративного управления обязывают руководителей советов директоров поддерживать продуктивные рабочие отношения с генеральными директорами, общаться с ними, помогать советом и предоставлять обратную связь. В некоторых странах предусматривается, что председатель совета директоров должен быть наставником генерального директора.

Наше исследование показало, что взаимодействие между председателем и генеральным директором зачастую происходит интенсивнее, сложнее и с большими нюансами, чем это предписано законом или корпоративным кодексом. Эти отношения во многом определяются контекстуальными факторами: наличием у председателя и генерального директора существенного пакета акций компании, их прежним профессиональным опытом, личностями обоих, а также существующими социальными нормами. Мы выделили несколько общих паттернов взаимодействия между председателем и генеральным директором.

Сотрудничество. Это тесное, интенсивное и хорошо структурированное взаимодействие между профессионалами с равным статусом и разделяемыми целями. Председатель и генеральный директор работают вместе над вопросами, требующими скоординированных усилий, – повестки заседаний совета директоров, формат и структура материалов для совета, взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами. Оба руководителя работают автономно, при этом поддерживают друг друга, советуются и при необходимости «проблематизируют» идеи друг друга. Цитаты из интервью с некоторыми респондентами иллюстрируют такой тип отношений:

«Мы определяем повестку каждого заседания совета директоров» (Нидерланды);

«Мы вместе ездим в командировки – это помогает укрепить доверие и создать общую картину происходящего» (Швейцария).

Мы обнаружили, что модель «сотрудничества» преобладает во взаимоотношениях тех председателей и генеральных директоров, которые а) не имеют существенного пакета акций компании, б) имеют схожий социальный статус и в) не имеют опыта отношений друг с другом в роли руководителя и подчиненного. Дополнительными обстоятельствами, которые поддерживают формат «сотрудничества», оказывается отсутствие у председателя других значимых обязательств перед компанией и, конечно же, он не должен быть ее генеральным директором.

Так как наше исследование было межстрановым, мы смогли увидеть, что эта модель взаимоотношений типична для стран, которые принято относить к «низкоконтекстуальному» типу коммуникативной культуры[6], а также где «дистанция власти»[7] оказывается незначительной: Дания, Нидерланды и Швейцария.

Сосуществование. Название для этого типа взаимодействия происходит от французского «cohabitation», когда «правый» (консервативный) президент сосуществует с «левым» парламентским большинством ‑ и наоборот. В корпоративном мире это означает, что председатель и генеральный директор самостоятельно работают над достижением собственных целей. Они взаимодействуют редко и формально, сотрудничество ограничивается нормативным минимумом. Это принцип хорошо иллюстрируют следующие цитаты из интервью с нашими респондентами:

«Я никогда не общаюсь с прямыми подчиненными генерального директора – это исключительная сфера его ответственности» (Швейцария).

«Я пишу всем членам совета директоров, чтобы выслушать идеи для повестки ежегодного заседания. Генеральный директор – один из них. Я не чувствую, что мне нужно делать что-то особенное для него» (председатель из России).

«У нас никогда не было личных встреч с моим председателем, в основном мы общаемся через корпоративного секретаря» (генеральный директор из России).

Модель «Сосуществование» обычно возникает, когда председатель и генеральный директор имеют противоречивые взгляды на то, как должен развиваться бизнес, или на их собственные роли, но одновременно ни у кого из них нет ни экспертной или авторитетной власти, ни права собственности. Также такой тип отношений возникает между «звездным» председателем и уверенным в себе, харизматичным генеральным директором, который не готов подчиниться требованиям босса совета директоров.

Наставничество. Такой формат отношений возникает, когда более опытный и авторитетный лидер – председатель помогает менее опытному руководителю в достижении результатов и развитии. Основная цель состоит в том, чтобы первый передал второму знания, опыт и ресурсы, необходимые для выполнения функций генерального директора.

Иногда наставнические отношения формализуются, превращаясь в регулярно действующий инструмент: «Мы согласуем цели развития для генерального директора и проводим с ним официальные сессии наставничества раз в квартал» (председатель из России). Однако чаще всего осознается необходимость наставничества и существует неформальное соглашение между сторонами. Поэтому наставничество может принимать различные формы – от помощи в разработке презентации стратегии до представления генерального директора важным людям. Вот лишь несколько примеров такого подхода:

«Генеральный директор разрабатывает стратегию, я же слушаю его и оспариваю его предложения» (Нидерланды);

«Моя работа заключается в том, чтобы научить генерального директора получать и обрабатывать обратную связь от совета директоров» (Дания).

Генеральные директора, которые вступают в такой тип взаимодействия, обычно не имеют доли в компании, были недавно назначены и никогда ранее не занимали аналогичной руководящей позиции. Такой тип отношений более распространен в странах с малой «дистанцией власти» и с развитой «культурой ученичества», например, в Дании и особенно в Нидерландах.

Управление. Обладающий более высоким социальным статусом председатель непосредственно управляет формально не подчиненным ему генеральным директором. Первый устанавливает цели и задачи, проводит формальные и неформальные оценки эффективности, определяет компенсацию, обеспечивает корректирующую и поддерживающую обратную связь, а иногда рассматривает или утверждает основные решения, которые должны быть приняты вторым. Вот несколько примеров такого типа взаимодействия:

«Генеральный директор готовит “Отчет для председателя” – ежемесячный апдейт своей работы для меня. А затем я проверяю его вместе с ним» (Нидерланды);

«Я четко дал понять своему генеральному директору – я должен одобрять все сделки на сумму более 50 миллионов долларов, все маркетинговые кампании в социальных сетях и найм руководителей на любую из высших 200 позиций» (Турция).

Председатель становится начальником генерального директора, когда существует значительный разрыв в объеме их полномочий и количестве инструментов власти. Чаще всего полномочия вытекают из положения председателя — он является крупным акционером (или представителем такого акционера), в то время как генеральный директор не имеет доли в компании. В ходе нашего исследования мы также сталкивались с рядом случаев, когда заметная властная дистанция возникала как следствие высокого статуса председателя – действующего или бывшего государственного чиновника или члена правительства страны. Неудивительно, что мы обнаружили больше случаев командных отношений в странах с культурой большой «дистанции власти», особенно в России и Турции, но они также существуют и в других европейских странах.

Совещательное партнерство. Это наименее распространенный тип отношений между председателем и генеральным директором. Тем не менее некоторые из наших собеседников из Дании, Швейцарии и России сообщили, что они работают именно в качестве советников генеральных директоров, обладающих большим объемом прав, полномочий и возможностей. Советы директоров, которые они возглавляли, действовали в основном как церемониальные органы для узаконивания решений генерального директора. В этой модели взаимодействия именно последний формирует отношения, а председатель скорее берет на себя роль младшего партнера. Вот как это объяснил один из российских председателей:

«Я встречаюсь с ним (генеральным директором) каждый месяц; мы общаемся один на один, очень неформально. Я информирую его о работе совета, спрашиваю его мнение по важным вопросам. Он может спросить о моих взглядах на что угодно, от политики Обамы до последнего заседания комитета по вознаграждениям. Иногда он просит помощи в конкретных сделках. Я чувствую, что он ценит мой совет».

Этот тип отношений возникает, когда генеральный директор является крупным акционером (почти всегда также и основателем компании), в то время как у председателя нет доли участия и он ранее состоял с директором в профессиональных отношениях — был его консультантом, советником или сотрудником.

Ни один из описанных выше паттернов взаимодействия не существует в чистом виде. В действительности председатели сочетают элементы различных способов взаимодействия с генеральными директорами. Тем не менее важно видеть типологию в целом и различать признаки каждого из типов, чтобы помочь председателям найти правильный баланс для конкретных компании, совета директоров и генерального директора.

Анализируя наши интервью с председателями, директорами и генеральными директорами, мы обнаружили растущий консенсус по вопросу о том, как сформировать эффективную модель взаимоотношений между председателем и генеральным директором в будущем. В его основе – убеждение, что председатель совета является командным лидером, а не отдельным игроком. Совет директоров служит коллективным «боссом» генерального директора. Задача председателя – убедиться, что совет создает динамическую основу для действий менеджмента, которая включает в себя постановку целей, распределение ресурсов, а также установление правил и подотчетности. Создание и управление этой структурой – важная часть совместной работы совета, которую хороший председатель инициирует, организует и поощряет, но никогда не монополизирует.

Как правило, в «хорошие» времена советы директоров развивают тенденцию чрезмерно поддерживать менеджмент, что может привести к неприятным сюрпризам. И наоборот, в «плохие» времена директора, как правило, становятся слишком критичными.[8] Опытные председатели знают об этих предубеждениях и подталкивают свои советы директоров искать оптимальный баланс между поддержкой и вызовом. Председатель из Нидерландов выразился так:

«Совет директоров должен безоговорочно поддерживать действующее руководство и генерального директора. Если они потеряют ваше доверие, вы должны уволить их. Таким образом, вы никогда не бросаете вызов менеджменту – только его конкретным идеям, проектам и планам, но делаете это постоянно. Как председатель я проверяю, происходит ли это в зале заседаний и за его пределами, но я не являюсь главным критиком, тем, кто бросает вызов. Я организую этот процесс».

Обычно председатель взаимодействует с генеральным директором чаще, чем с другими членами совета директоров. Они могут обсуждать повестки и планы совета, просматривать материалы заседаний, дорабатывать пресс-релиз компании, следить за решениями совета директоров или встречаться с регулирующими органами. Однако хорошие председатели всегда помнят, что в этом взаимодействии они представляют именно совет директоров, а не самих себя. Их задачей также становится информирование других членов совета о новых разработках и идеях, при необходимости они могут привлекать их всякий раз, когда совместная работа оказывается более эффективной, чем работа одного лишь председателя.

Отношения с акционерами

Если «руководителем» генерального директора является совет директоров, то «начальники» совета – это акционеры. Отношения с людьми и организациями – главная забота председателя. Руководящие принципы корпоративного управления предполагают, что председатели должны вести эффективную коммуникацию со всеми акционерами, в то время как правила фондового рынка накладывают жесткие ограничения на то, как и когда эта связь может иметь место. Председатели публичных компаний стремятся к балансу между стремлением к эффективности и соответствием этим правилам. Они хотят быть, с одной стороны, доступными и внимательными, но одновременно – независимыми и беспристрастными. У председателей частных компаний больше свободы в структурировании отношений с акционерами. Однако им приходится иметь дело не только с финансовыми инвесторами, но и с активными владельцами (предприниматели, семьи, венчурные капиталисты и частные инвесторы), которые также имеют страсть к бизнесу, личные интересы и убеждения.[9]

Наше исследование выявило многочисленные практики, с помощью которых председатели совета директоров выстраивают отношениями с акционерами.[10] Однако здесь важно показать наиболее значимые типы таких взаимоотношений. Понятно, что ни один из них не существует в чистом виде, в реальности они сочетаются и зачастую мешают друг другу. Тем не менее эти типы помогают изучить отношения между акционерами и председателями в европейских компаниях и понять их сложность.

В основе всего лежит базовый принцип – обмен информацией между председателем и акционерами. Как сказал один из респондентов, «То, что вам абсолютно необходимо, – это общаться (с акционерами). Это очень важно». Проактивные и податливые председатели – с одной стороны, и активные или пассивные акционеры – с другой в большинстве случаев охотно участвуют в двустороннем обмене информацией. Однако этот обмен принимает различные формы в зависимости от контекстуальных факторов.

Типология взаимоотношений председателя и акционеров может быть упорядочена в виде четырех больших паттернов: ритуализм (формализм), сотрудничество (вовлечение), конфликт (напряженность) и избегание (уход).

Рисунок 3. Паттерны взаимодействия председателя и акционеров

 

 

К паттерну «ритуализм» относятся такие стратегии и типы отношений, которые, как правило, не предполагают активной обратной связи от акционеров:

Соблюдение формальных требований, когда председатели только лишь гарантируют, что акционеры получат информацию, на которую они имеют право.

Бизнес-ориентированное информирование, когда главная задача – убедиться, что акционеры понимают, что происходит в компании, чем занимается совет, какие решения он принял и каковы их последствия.

– Равнодистанцированность (равенство), когда председатель стремится избежать риска предоставить преференции какому-либо из акционеров, когда важно каждому дать достаточный объем информации, «но не больше, чем другим акционерам». Как сказал один опытный председатель из Италии, «Когда у вас ограниченное число акционеров, вы должны показать, что относитесь к ним одинаково».

Часто встречается ситуация, когда председатели ограничивают свою вовлеченность участием в обсуждениях и сессиями «вопрос – ответ» на общих собраниях, а остальное делегируют инвесторам или отделам по связям с общественностью.

В паттерне «сотрудничество» предполагается если не обоюдная активность в отношениях председателей и акционеров, то как минимум установка председателя совета на большее вовлечение акционеров и рост их заинтересованности в содержательном взаимодействии. Типичными стратегиями являются:

Запрос ожиданий акционеров: председатели стремятся понимать взгляды акционеров на ключевые для компании вопросы и не только внимательно их слушают, но и помогают им сформулировать свои ожидания. Один из председателей (Дания), автор интересной модели сотрудничества, полагает, что это позволяет акционерам и совету директоров быть открытыми и честно «посмотреть друг другу в глаза»: «Я не обещаю им, что мы будем делать то, что они хотят. Я обещаю, что мы будем помнить об этом».

– Привлечение: отношения выходят за рамки чистого обмена информацией и включают доступ к материалам совета директоров и их обсуждение, обмен идеями с акционерами, рассылка итогов заседаний совета директоров, а также целый ряд неформальных и нестандартных практик вовлечения: приглашение на обед, обмен мнениями в WhatsApp-чатах, участие акционеров в мозговом штурме совместно с советом директоров и даже обращение к акционерам за помощью в подборе новых членов совета.

- Возведение мостов: председатели помогают акционерам эффективно взаимодействовать между собой так, что и совет директоров, и компания извлекают очевидную пользу из согласованности позиций всех владельцев. Как объяснил один из акционеров частной компании, «Хорошие председатели помогают нам управлять отношениями с другими акционерами, выслушивая все стороны и привнося объективность».

Паттерн «конфликт» объединяет несколько типов стратегий по выстраиванию отношений, развивающихся в ситуации какого-либо напряжения, сложных трансформаций или столкновения позиций сильных лидеров.

‑ Сопротивление как тип отношений возникает в ситуации, когда председатель слишком тесно связан с советом директоров и компанией, а акционеры со своей стороны стремятся «пересечь черту» и пересмотреть сложившееся положение вещей (вовлеченность, принципы информирования и т. д.). Существуют различные инструменты управления ситуацией и снятия напряженности, но тут важно понимать природу возникших сложностей. Сопротивление происходит, когда председатель и акционеры расходятся во мнениях относительно направленности развития и стратегии компании. Сопротивление возникает в отношениях с акционерами, которые хотели бы изменить стратегию компании, состав ее совета директоров или руководства, или с теми, кто пытается заставить совет принять какое-то конкретное решение, или же с семейными акционерами, которые стремятся повлиять на совет в вопросе о преемственности генерального директора.

‑ Навязывание. Когда председатели имеют власть, основанную на отношении к владению компанией, или на связях с ее владельцами, или же на личном авторитете и харизме, приоритетной оказывается стратегия «экономии» времени и усилий при выработке решения. Навязывание может принимать как жесткие формы (публичная атака на противника или судебное дело против акционера), так и более мягкие, например, через «нетворкинг» ‑ мобилизацию мнений и давления со стороны «значимых других».

И последний паттерн – «избегание», связан с различными стратегиями ухода, уклонения от неудобных или конфликтных отношений с акционерами.

‑ Приспособление. Этот тип отношений часто возникает в компаниях с государственным участием, а также под влиянием очень могущественного и властного акционера-учредителя (в основном это характерно для частных компаний и стран с большой «дистанцией власти», например, для России и Турции). Председатель оказывается в позиции «ведомого», а не «партнера», и, уходя от конфликта, де-факто ставит интересы и повестку конкретного акционера выше интересов компании и совета директоров.

‑ Игнорирование. Конечно, большинство респондентов подчеркивали важность отношений с акционерами, тем не менее на практике некоторые игнорируют их, предпочитая тратить свое время на руководство советом или на взаимодействие с генеральным директором. Наиболее распространенной практикой оказывается передача этой функции должностным лицам компании, таким как директор по связям с инвесторами, директор по связям с общественностью, финансовый или генеральный директор.

Итак, во всех европейских странах совет директоров является высшим органом, принимающим решения в организации, а председатель — его руководителем. Председатели, принимавшие участие в нашем исследовании, определяют свои обязанности схожим образом и стремятся выполнять три основные роли: руководить советом, представлять совет во взаимоотношениях с акционерами и управлять взаимодействием с генеральным директором / менеджментом. Они используют сходные стратегии поведения, чтобы выполнять все описанные выше роли в управлении советом директоров и строить взаимоотношения с акционерами (триада «вовлекать, вооружать и вдохновлять»). Мы также обнаружили, что респонденты из разных стран имеют много общего во взглядах и на специфику личных качеств, которые делают председателей эффективными, и на ошибки, снижающие их эффективность.

Тем не менее такой параметр, как особенности той или иной страны, важен и заслуживает отдельного и внимательного изучения. Эти отличия проявляются не столько в том, что делают председатели, сколько в том, как именно они это осуществляют. Знакомство с многообразием практик, используемых руководителями советов в своей работе, и условий, в которых эти практики возникли, стало увлекательным путешествием для нашей исследовательской команды. Разговору об этом посвящены специальные главы нашей книги. Они представляют собой богатый набор данных и иллюстраций для практикующих и начинающих председателей, директоров, акционеров, регулирующих органов, преподавателей, а также для всех тех, кто хочет понять, что происходит в зале заседаний и вокруг него, и извлечь уроки из опыта эффективных лидеров советов директоров. Мы приглашаем вас пойти по нашим стопам в этом своеобразном «исследовательском туре» по Европе.




[1] Shekshnia S., Zagieva V. Leading a Board. Chairs’ Practices Across Europe. Singapore: Palgrave Macmillan. 2019. P. 3–9.

[2] Hillman A., Nicholson G., Shropshire C. Directors' Multiple Identities, Identification, and Board Monitoring and Resource Provision // Organization Science. 2008. 19(3). P. 441–456.

[3] Barroso-Castro C., Villegas-Periñan M., Dominguez M. Board Members’ Contribution to Strategy: The Mediating Role of Board Internal Processes // European Research on Management and Business Economics. 2017. 23 (2). P. 82–89.

[4] Lorsch J.W. and Zelleke A. The Chairman’s Job Description // Directors and Boards. 2005. 30(1). P. 28‑32.

[5] Председатель совета директоров в современной России // Talent Equity Newsletter. 2016. № 11.

[6] Понятие из концепции Эдварда Холла. Для представителей «низкоконтекстуальных» культур важно говорить открыто и по существу, они не скрывают эмоции, «запретных тем» практически нет. Для них информация заключена в словах, а не в контексте общения. Им нужны полные и точные сведения о происходящем, для них значимо детальное изложение и анализ темы, события, проблемы. Считается, что к низкоконтекстуальным культурам относятся Канада, Германия, США, скандинавские страны. См.: Hall E.T. The Silent Language. Fawcett, 1968.

[7] Термин Герта Хофштеде. Дистанция власти – особенность восприятия властных отношений в обществе, в организации или команде; это та степень неравенства между имеющими власть и не имеющими ее, которую люди считают допустимой и «нормальной». Это отражается в представлениях о доступности власти, о директивности или демократичности стиля управления, о приемлемости существующей статусной иерархии, сложившейся разнице в заработке, жесткости контроля и т. д. Для культур с малой дистанцией власти в большей степени характерно построение отношений на основе равенства и уважения к личности. См: Hofstede. G. Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001; Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind (3rd Edition). New York: McGraw-Hill USA, 2010.

[8] Haleblian J., Rajagopalan N.A Cognitive Model of CEO Dismissal: Understanding the Influence of Board Perceptions, Attributions and Efficacy Beliefs // Journal of Management Studies. 2006. 43(5). P. 1009–1026.

[9] McNulty T., Pettigrew A., Jobome G., Morris C. The Role, Power and Influence of Company Chairs // Journal of Management & Governance. 2009. 15(1). P. 91–121; Huse M. Boards, Governance and Value Creation. Cambridge: Cambridge University Press, 2007.

[10] Их подробное описание можно найти в главах 2–9 в кн.: Shekshnia S., Zagieva V. Leading a Board. Chairs’ Practices Across Europe. Singapore: Palgrave Macmillan, 2019.






Материалы по теме