Страновые различия: восемь оригинальных практик ПСД

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Страновые различия: восемь оригинальных практик ПСД

Наше исследование показало, что страновые различия меньше влияют на особенности работы председателя совета директоров, чем характер и структура собственности компании, стадия ее развития, размер, текущая результативность. Практики в российских и датских частных компаниях среднего размера более похожи друг на друга, чем практики в датских публичных и частных компаниях. При этом для каждой страны нам удалось выделить практику, которая, как показалось нашим местным соавторам, в наибольшей степени отражает ее культурные особенности. Предлагаем вашему вниманию краткий обзор этих восьми оригинальных практик.

Великобритания: письменное соглашение между крупными акционерами и советами директоров, определяющее правила взаимодействия сторон. Великобритания известна как страна неписаных правил, но в ряде случаев мы столкнулись с практикой письменных соглашений. Респонденты объяснили появление данной практики негативным опытом взаимоотношений с крупными акционерами-активистами, которые пытались использовать правила корпоративного управления в свою пользу. Некоторые председатели придавали таким соглашениям юридический характер, в то время как другие председатели оставляли их понятийными. Один из председателей высказал свою точку зрения:

«Просто иметь соглашение в письменном виде уже достаточно для того, чтобы охладить пыл тех, кто внезапно решит указывать совету, что ему нужно делать».

Независимость совета крайне важна для британских председателей, и они используют письменные соглашения для ее поддержания.

Нидерланды: «polderen» – это традиционный голландский подход к принятию решений в условиях наличия нескольких заинтересованных сторон. Изначально он использовался в политике, однако позже распространился и на другие сферы, в которых люди с различными взглядами должны принять общее решение. Обычно «polderen» переводится как «готовность к компромиссу» или «поиск консенсуса». Председатели советов директоров, практикующие «polderen», позволяют обсуждению занимать столько времени, сколько необходимо для принятия коллективного решения, и часто подталкивают директоров к компромиссу. В Нидерландах, где равенство и консенсус являются нормой, председатели следят за тем, чтобы все решения принимались единогласно. Как нам рассказал один из председателей,

«Лучше отложить решение, если все слишком сложно. Если дать дополнительное время на размышления – это пойдет только на пользу».

В Нидерландах советы директоров почти никогда не используют голосование для принятия решений.

Швейцария: соглашение «без сюрпризов» между председателем и СЕО. В Швейцарии отношения между председателем и СЕО имеют решающее значение для эффективности как совета директоров, так и компании. Председатели часто взаимодействуют с внешними контрагентами и выступают от имени компании. Ряд наших собеседников из числа председателей и СЕО сообщили, что они заключили неофициальный договор между собой: СЕО сообщает обо всех проблемах компании председателю по мере их возникновения, и только после этого они доводятся до сведения остальных директоров и других заинтересованных лиц. Соглашение также подразумевает, что ни одна из сторон не будет поднимать не обсужденные ранее темы на заседании совета. Эта практика основана на швейцарской национальной культуре, базирующейся на доверии и предсказуемости.

Дания: структурированный опросник для акционеров. В Дании, где почти в каждой компании есть крупный акционер, а национальная культура ценит прозрачность, открытость и принятие решений на основе консенсуса, для председателя важно установить рабочие отношения с крупными акционерами. Мы обнаружили, что председатели используют практики вовлечения и убеждения для того, чтобы поддерживать с такими акционерами диалог и в то же время держать их подальше от зала заседаний. Один из респондентов разработал опросник для акционеров, затрагивающий ключевые вопросы развития компании: стратегию (ожидаемые собственниками темпы роста, органический или неорганический рост, географическое присутствие, позиционирование на рынке), финансовые показатели (уровень дивидендов, инвестиций, возможность IPO) и эмоциональное отношение собственника к бизнесу (его гордость за компанию, позиционирование бренда и т. д.). Этот опросник позволил председателю выявить ожидания акционеров, зафиксировать их в документе и использовать в последующих дискуссиях и для принятия решений советом директоров.

Италия: «Кофе» с заинтересованными сторонами – регулирующими органами, банками и поставщиками. Италия имеет репутацию одной из самых зарегулированных стран Европы, однако высококонтекстная итальянская культура также подразумевает умение «читать между строк». Неофициальные встречи тет-а-тет играют важную роль в прояснении взаимных ожиданий, достижении взаимопонимания и подготовке необходимых решений. Репутация председателя также является важным активом, который компания использует для поиска потенциальных клиентов или ведения переговоров с банкирами. Председатели со стейкхолдерами вместе пьют кофе или обедают, а иногда даже проводят летние отпуска. Это важный элемент их работы, как утверждает один из итальянских председателей:

«Личные встречи являются неотъемлемой частью итальянской культуры. Нам нужно сидеть за одним столом и смотреть друг другу в глаза, чтобы укрепить доверие и понимание общих целей».

Германия: Скромное обаяние председателя. Чтобы быть на равных с представителями сотрудников компании, немецкие председатели могут выбирать более скромные места для встреч, носить повседневную одежду и приезжать на встречу на недорогой машине. Немецкие председатели работают в системе корпоративного управления, которая прежде всего ориентирована на интересы общества. Маневрирование между интересами крупных акционеров, представителей сотрудников и других заинтересованных сторон – одна из самых сложных задач, стоящих перед немецкими председателями. Тем не менее равное отношение ко всем заложено в немецкой культуре. Председатели в Германии понимают, что разные типы стейкхолдеров нуждаются в разных подходах, и соответственно корректируют свое поведение, инструменты и практики взаимодействия с ними.

Турция: Репетиция заседания совета директоров. Турция – это иерархическая и, подобно Италии, высококонтекстная культура, и председатель совета директоров обременен здесь изрядным количеством неформальной и закулисной работы. Отличительной председательской практикой в Турции является репетиция заседания совета директоров и коучинг СЕО перед ним. Эта практика гарантирует эффективность проведения заседания, развивает профессионализм СЕО, укрепляет отношения между председателем и СЕО, а также поддерживает неформальную иерархию. Для председателя результаты работы СЕО – это показатели и его собственной эффективности, поэтому он хочет убедиться в хорошей подготовке СЕО и уделяет большое внимание деталям. По словам одного из наших собеседников,

«Поскольку я долгое время готовил и продвигал СЕО, он советуется со мной так же, как со старшим братом».

Россия: «Мужской разговор». В российской культуре ценится не просто общение, но и возможность прояснить подлинное отношение человека или его позицию по какой-либо проблеме или ситуации. На практике это может выглядеть как прямой, жесткий разговор за закрытыми дверьми между председателем и директором, цель которого – повлиять на поведение директора. Председатели прибегают к этому формату, когда другие меры в отношении «трудных» директоров не дают результатов. В российской культуре, терпимой к конфликтам и открытому диалогу, такой подход не наносит большого эмоционального ущерба. Как бы эмоциональны ни были такие встречи, председатель и директор всегда продолжают взаимодействовать и сотрудничать в профессиональном ключе, а их отношения зачастую становятся более доверительными. «Нет конфликтов, нет раскола, просто разные мнения», – пояснил один из председателей.



Материалы по теме